Delrapport II – Case-studier

Nye roller og udfordringer for lokale ledelses- og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor

Steen E. Navrbjerg
Hans-Henrik Grieger
Lene Askgaard Hyldtoft

FAOS, Københavns Universitet

Juni 2000

For

Det Personalepolitiske Forum

Nye roller og udfordringer  for lokale ledelses- og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor

1. udgave, 1. oplag juni 2000

Det Personalepolitiske Forum:

Kommunernes Landsforening
Amtsrådsforeningen
Københavns Kommune
Frederiksberg Kommune
Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte 

Publikationerne er udarbejdet af: 

FAOS, Københavns Universitet:

Steen E. Navrbjerg
Hans-Henrik Grieger
Lene Askgaard Hyldtoft
Carsten Strøby Jensen

Projektledelse:

Jan Lindstrøm, KL
Lars Kehlet Nørskov /Henrik Carlsen, KTO

Tryk og illustration: Frederiksberg Bogtryk A/S 

Indholdsfortegnelse – Case-studier

Forord	5
Indledning	7
Sammenfatning af hovedpointerne i Delrapport II	9
Case 1: Analyse af samarbejdsrelationerne på et rådhus	19
Hovedpointer	20
Brugerkrav & brugerbestyrelser	21
Forhandlinger om MED-struktur	24
Generationsskiftepolitik gennem rekruttering, kompetenceudvikling og fastholdelse af ældre medarbejdere	27
Case 2: Analyse af en større kommune	31
Hovedpointer	31
Ændrede lederroller – fra fagbaseret ledelse til ledelse som fag	32
Ny løndannelse og medarbejdersamtaler	36
Politisk bevågenhed, udlicitering og politisk styring	39
Case 3: Analyse af en skole	43
Hovedpointer	43
Ny løndannelse	44
Decentralisering og nye krav til ledere og tillidsrepræsentanter	49
Case 4: Analyse af en mindre daginstitution	55
Hovedpointer	55
Hverdagen uden medarbejderrepræsentanter	56
Forældrebestyrelsen i en selvejende institution	60
Virksomhedsplanen i praksis	64
Case 5: Analyse af en Park- og Vejafdeling	67
Hovedpointer	68
Udlicitering og ’Bestiller og Udfører Modellen’ (BUM)	69
Uddannelsesplanlægning	73
Alkoholpolitik	75
Case 6: Analyse af ’Trafik- og Miljøområdet’ i et amt	79
Hovedpointer	79
MED-udvalg - kompetencefordelinger afgørende	81
Det sociale medansvar, sygdomspolitik og 120-dages reglen	85
Manglende aftale om vilkår for tillidsrepræsentanter	87
Hjemmearbejdspladser	90
Case 7: Analyse af en amtslig døgninstitution	93
Hovedpointer	95
Tillidsrepræsentanternes (manglende) bagland	96
Sociale kapitler - finansieret af lønmidler?	98
Rammeaftale om samarbejdsprojekt mellem ARF og KTO	100
Opbygningen af et lederhåndværk: At gå eksemplarisk til værks	102
Case 8: Analyse af en hjemmepleje	105
Hovedpointer	106
BUM-strukturen og kvaliteten	107
Lederuddannelse: Fra værkfører til gruppeleder	110
Arbejdsmiljø, rekruttering, fastholdelse og udviklingen af et attraktivt arbejde	113
Case 9: Analyse af et amtssygehus	119
Hovedpointer	119
Kompetenceudvikling	121
Rammeaftale om decentral arbejdstid	127
Budgetoverholdelse versus ventelister	130
 
Forord

Lokale medarbejderrepræsentanter og lokale ledere i den (amts)kommunale sektor stilles i dag over for stadig flere udfordringer og krav. Decentralisering, ny løndannelse, udlicitering og meget andet betyder, at både ledere og medarbejderrepræsentanter på stadig flere områder oplever nye krav. Men hvordan manifesterer disse krav sig?  Hvordan tackler lokale ledere og medarbejderrepræsentanter disse krav og udfordringer? Og hvad betyder de ny krav for relationerne mellem ledere og medarbejderrepræsentanter?
	
I efteråret 1999 blev en undersøgelse af disse forhold sat i værk, og det er hovedresultaterne af denne undersøgelse, der præsenteres her. 

Undersøgelsen er igangsat og finansieret af Det Personalepolitiske Forum, som er et debatforum, der er nedsat af overenskomstparterne på det (amts)kommunale område – det vil sige Kommunernes Landsforening, Amtsrådsforeningen, Københavns Kommune, Frederiksberg Kommune og Kommunale Tjenestemænd og Overenskomstansatte (KTO). Undersøgelsen er udført af FAOS, Forskningscenter for Arbejdsmarkeds- og Organisationsstudier, ved Københavns Universitet. Forfattere er forskningsadjunkt, ph.d. Steen E. Navrbjerg og lektor, dr.scient.soc. Carsten Strøby Jensen, som er forskningsledere på projektet, samt cand.techn.soc. Hans-Henrik Grieger og bach.scient.pol. Lene Askgaard Hyldtoft, som er forskningsassistenter. Forskningsleder, fil.dr. Jørgen Steen Madsen har været til stor hjælp som sparringspartner i processen.

Undersøgelsen falder i tre dele - en hovedrapport og to delrapporter.

I Hovedrapporten præsenteres og diskuteres analyseresultaterne med henblik på at belyse, hvordan medarbejderrepræsentanter og ledere kan forlige sig med de nye krav og roller. For det første præsenteres seks hovedresultater og herefter elleve delresultater fra undersøgelsen. I resultaterne sammenstilles de forventede krav og udfordringer (Delrapport I) med de reelt identificerede krav og udfordringer (Delrapport II). I forbindelse med hvert resultat stilles nogle spørgsmål til diskussion - spørgsmål, der vil være relevante at diskutere, hvis man ønsker at gøre en indsats inden for et givent område. 

Herefter diskuteres for det andet tre overordnede hovedtendenser i rolleudviklingen fra undersøgelsen. Disse tendenser går på tværs af resultaterne og har vist sig betydende på næsten alle arbejdspladserne. De sætter dermed dagsordenen for lederes og medarbejderrepræsentanters relationer i den (amts)kommunale sektor. Det er altså de store linier i rolleudviklingen, der beskrives her.

Afsluttende præsenteres i hoverapporten tre modeller for, hvordan man mere overordnet kan forstå medarbejderrepræsentanters og lederes nye vilkår i lyset af de skitserede krav og udfordringer. Disse tre modeller bygger på iagttagelser og erfaringer fra case-studierne. Case-studierne giver nemlig ikke blot beskrivelser af udfordringer, krav og problemer, men peger også mod løsninger. Modellerne er til dels funderet på de muligheder, som har vist sig i case-studierne, men er ikke så konkrete, at man direkte kan iværksætte en operationalisering. De er med andre ord ikke konkrete forslag til kurser, seminarer, pjecer eller lignende. Modellerne er redskaber til at forstå, hvor der kan handles, hvis man ønsker at støtte ledere og medarbejderrepræsentanter i deres mange nye udfordringer.  

Hovedrapporten bygger på data fra to delrapporter: 

Delrapport I der udgør et kravkatalog, hvor de krav og udfordringer, som tegner sig for ledere og medarbejderrepræsentanter i den (amts)kommunale sektor, listes op. Heri præsenteres et overblik over, hvad der oplagt kunne tænkes at være udfordringer for ledere og medarbejderrepræsentanter. Kataloget bevæger sig fra bruger- og politikerkrav over ny løndannelse til rammeaftaler om fx sociale kapitler. Som sådan spænder kataloget vidt, fra mere diffuse krav og udfordringer til meget håndfaste regler og protokollater.

Delrapport II består af ni case-studier der belyser, hvordan disse krav og udfordringer manifesterer sig på arbejdspladser og opleves af medarbejderrepræsentanter og ledere. Her træder ‘virkeligheden’ ind, og det illustreres via case-studierne, hvordan omgivelsesbetingelserne opleves af medarbejderrepræsentanter og ledere, og hvordan det påvirker deres indbyrdes relationer. De ni cases er en kommunal forvaltning; en hel kommune; en folkeskole; en kommunal daginstitution; en kommunal park- og vejafdeling; et amtsligt trafik- & miljø område; en amtslig døgninstitution; en kommunal hjemmepleje; og et amtssygehus. I den forstand er der tale både om forskellige størrelser arbejdspladser, og om arbejdspladser der befinder sig på større eller mindre afstand af de politiske og administrative centrummer. 

København i juni 2000

Steen E. Navrbjerg, Carsten Strøby Jensen, Hans-Henrik Grieger og Lene Askgaard Hyldtoft 
FAOS

Indledning

I denne Delrapport II præsenteres ni case-studier af (amts)kommunale arbejdspladser. I rapporten redegøres for, hvordan ledere og medarbejderrepræsentanter på forskellige arbejdspladser på forskellige niveauer i den (amts)kommunale sektor har tacklet de udfordringer og krav, de møder i deres daglige arbejde. Gennem en analyse af det indsamlede casemateriale vil de nye roller for ledere og medarbejderrepræsentanter tegne sig her.

De ni analyserede arbejdspladser varierer fra en mindre daginstitution over en skole til et amt. De ni cases er en kommunal forvaltning; forvaltningsniveauet i en kommune; en folkeskole; en daginstitution; en kommunal Park- og Vejforvaltning; en amtslig trafik & miljøforvaltning; en amtslig døgninstitution; en kommunal hjemmepleje; og et amtssygehus. 

Case-studierne er baseret på kvalitative interview. Interviewene er indsamlet i perioden december 1999 til maj 2000. På hver arbejdsplads er der foretaget mellem seks og ti interview, og hvert interview har haft en varighed af 1-2 timer. Interviewene har været semi-strukturerede, således at der har været 3-6 fokuspunkter i hver case, som har haft hovedinteressen på forhånd - men er særligt interessante emner dukket op, er disse blevet forfulgt. Der har været kontaktpersoner på arbejdspladserne på både leder- og medarbejderside, men FAOS har i de fleste tilfælde selv stået for introduktion og aftaler. I alt 69 personer er blevet interviewet. Interviewpersonerne er lovet anonymitet. Citaterne og den analyse, som de danner baggrund for, er fremsendt til hver enkelt interviewperson med henblik på at opklare eventuelle misforståelser. Det er blevet understreget, at det vigtige for analysen ikke er netop dén arbejdsplads - men de generelle problemer og muligheder, som kan diskuteres og analyseres ud fra case-studierne. 

I den forbindelse skal alle interviewpersonerne takkes for deres åbenhjertighed - uden dem kunne en sådan undersøgelse ikke gennemføres. 

Af andre data, der har dannet baggrundsmateriale for casene, kan nævnes virksomhedsplaner, personalehåndbøger, kommuneplaner, uddannelsesplaner, interne notater, referater fra udvalgsmøder  mm.

Den foreliggende Delrapport II forsøger at give et billede af, hvordan tillidsrepræsentanter og ledere i den (amts)kommunale sektor tackler krav og udfordringer. Der er i sagens natur tale om punktnedslag - men også kvalificerede punktnedslag, idet alle emner, som de er fremstillet i Delrapport I, søges belyst i mindst ét af de ni case-studier.

Case-studierne har en relativt éns opbygning. Først præsenteres casen kort; dernæst præsenteres institutionens opbygning (herunder ofte også eventuelle politiske forhold); så præsenteres hovedpointerne i casen; og endelig uddybes og dokumenteres pointerne. Hver case har mellem to og fire pointer. I realiteten har der været langt flere pointer i hver case, men der er af ressourcemæssige grunde valgt nogle særlige fokusfelter i hver case. Pointerne er imidlertid som oftest understøttet af observationer fra andre cases. Et fænomen, som uddybende behandles i case nr. 2, vil typisk også være observeret i 1-2 andre cases - men vil altså kun blive diskuteret grundigt i case 2. I den forstand står meget få af de præsenterede pointer alene, selv om det fremstillingsmæssigt kan se sådan ud. 

Delrapporten indledes med en sammenfatning af pointerne fra de ni case-studier.

Sammenfatning af hovedpointerne i Delrapport II

Resultaterne er i det følgende præsenteret summarisk med henvisninger til de relevante cases. Rækkefølgen er, efter præsentationen af de to parters roller, vilkårlig.

•	Lederrollerne er under kraftig forandring i disse år, hvilket giver sig udslag i, at der på samme niveau i én (amts)kommune kan forefindes meget forskellige ledertyper. Igennem case-studierne er det fremkommet, at lederne synes at fordele sig i to lejre. Der er de ’gamle’, hovedsageligt fagligt forankrede ledere, og overfor dem står de nye ledere, der ser ledelse som en disciplin i sig selv. Især de fagbaserede ledere oplever, at mange af de nye krav, eksempelvis den nye løndannelse, forudsætter, at lederne i den (amts)kommunale sektor indtager en arbejdsgiverrolle. 
Medarbejderrepræsentanterne på tværs af casene er generelt opmærksomme på, at de mange nye krav skaber et stigende behov for en ny slags ledelse (se fx case 2 – en kommune). Det er imidlertid ikke alle ledere, der magter at imødekomme de nye krav til ledelse. Dette afspejles i, at de ledere i den (amts)kommunale sektor, der før har vægtet deres faglighed højest, nu stilles overfor store personlige udfordringer. Omvæltningen kan skabe barrierer blandt forandringsuvillige ledere, der eksempelvis ikke ser relevansen af lederkurser (se case 9 - et sygehus). 
Ledelse baseret på værdier synes at vinde indpas på de (amts)kommunale arbejdspladser. I stedet for regler er det nu værdier, som ledere og medarbejdere forsøger at forholde sig til (se case 7- en døgninstitution samt case 8 - en hjemmehjælp). Den ændrede ledelsesstil kan ses som et led i at udfylde det råderum, som udviklingen fra regel- til rammestyring skaber, samt det udtalte behov for personalemæssig ledelse. 
Rammestyringen skaber rum for udvikling, men stiller også til tider krav, der kan opfattes som paradoksale. Indenfor visse områder giver rammestyring store problemer for ledere, der både skal overholde de økonomiske rammer og de politiske mål (fx omkring nedbringelse af ventelister).Valget giver sig ofte udslag i, at man må prioritere mellem at overholde mål eller budget (se case 9 - et sygehus).
De nye lederroller, hvor lederene indtager en arbejdsgiverrolle, betyder også, at ledere fjerner sig fra det faglige fællesskab, som de i højere grad havde førhen. Ledere på den enkelte institution bliver i stigende grad betragtet som en af ’dem’ (lederne) og ikke som en af ’os’ (medarbejdere) - også trods et fagligt fællesskab (se case 3 - en skole). 

•	Medarbejderrepræsentanternes roller er ligeledes under forandring. De inddrages generelt i stadig flere personalepolitiske områder, hvilket både fordrer mere tid, nye kompetencer, nye arbejdsmetoder og nye rolleforståelser. Tendensen er, at lederne i stigende grad bruger medarbejderrepræsentanterne som sparringspartnere. De involveres i både løn og budgetspørgsmål og fungerer som en slags proceskonsulent for de personalepolitiske tiltag. Spørgsmålet er, om medarbejderrepræsentantens rolle som medarbejdernes talerør kan fastholdes under sådanne omstændigheder (se case 5 - en kommunal Park- og Vejafdelings udførende enhed).

•	Tillidsrepræsentantens vilkår er under konstant forandring. Den øgede decentralisering har pålagt dem stadig flere tids- og kompetencekrævende opgaver. Udviklingen øger på sin vis behovet for konkrete aftaler på området, men fra medarbejderside ønsker man ikke for mange formaliserede aftaler. Aftalerne kan stække deres handlefrihed og tolkes oftest som unødvendige, hvis man har en forstående leder. Tillidsrepræsentanterne er dog opmærksomme på, at aftaler pludseligt kan være særdeles relevante, hvis der opstår konflikter (se case 6 - en amtslig Trafik- og Miljøforvaltning).

•	Medarbejderrepræsentanternes opbakning kan være blandet. Det har i mange cases vist sig, at det for kollegaerne står uklart, hvilken betydning medarbejderrepræsentanternes opgaver har for dem. Medarbejderrepræsentanter skal ofte hale synspunkter ud af kollegaerne (se case 7 - en amtslig døgninstitution). Tilsvarende har medarbejderrepræsentanten ofte svært ved at formidle sine budskaber til kollegaerne. Medarbejderrepræsentantens opnåede kompetencer og betydning som sparringspartner for ledelsen står derfor ikke mål med den svindende status og legitimitet, hvervet har hos kollegaerne. Uden legitimiteten bliver også ledelsens arbejde vanskeligere, idet det ofte viser sig at være medarbejderrepræsentanterne, der som frontløbere ’sælger’ de personalepolitiske tiltag til medarbejderne – ligesom de opsamler medarbejdernes synspunkter på ledelsesudspil. 

•	Usamtidighed mellem A-siden og B-siden. I personalemæssige spørgsmål har det i flere cases vist sig, at medarbejdersiden har været bedre klædt på til forhandlinger end ledersiden. Det gælder ikke mindst spørgsmålet om den nye løndannelse, hvor tendensen synes at være, at tillidsrepræsentanterne i højere grad har taget den tildelte forhandlingskompetence alvorligt ved at sætte sig ind i diverse aftaler, inden forhandlingerne begynder. I visse situationer har lederne været tillidsrepræsentanterne så underlegne til forhandlingerne, at de har været nødt til at blive ’serviceret’ af organisationer/tillidsrepræsentanten (se fx case 3 – en skole). Usamtidigheden har også vist sig i MED-udvalg, hvor medarbejderrepræsentanter til tider er bedre rustet til de nye indflydelsesformer end lederne (se case 6 - en amtslig Trafik- og Miljøforvaltning).

•	At tillidsrepræsentanten ’mangler’ behøver ikke at være et problem på en arbejdsplads, hvis det daglige samarbejde fungerer, og der er åbne og ikke konfliktfyldte relationer medarbejdere og ledere imellem. Det er især på små arbejdspladser, at det kan være vanskeligt at rekruttere tillidsrepræsentanter (se case 4 - en daginstitution). Noget tyder imidlertid på, at der på sigt, bl.a. afledt af den nye løndannelse, vil opstå et stigende behov for have en tillidsrepræsentant - uanset arbejdspladsens størrelse (det kan også være en fællestillidsrepræsentant, der dækker flere arbejdspladser). De mange nye udefrakommende krav kan vise sig at skabe et behov for at have to ’ligeværdige’ parter med hver deres bagland (fagforening/forvaltning). I det daglige arbejde og i tilrettelæggelsen af organisationens fremtid vil det være en klar mangel at skulle undvære tillidsrepræsentanten som sparringspartner (se case 7 - en amtslig døgninstitution).

•	Nye mere instrumentelle ledelsesformer kan betyde, at både medarbejdere, ledere og medarbejderrepræsentanter i højere grad fokuserer på, hvor meget tid de anvender på arbejdet og hvilke opgaver, der anses for rentable at påtage sig. For nogle bliver det arbejde, der førhen blev betragtet som et kald, i højere grad et lønarbejde (se case 3 – en folkeskole).

•	Med den nye løndannelse har organisationerne tilkæmpet sig den fortsatte ret til at fastholde aftaleretten enten via en tillids- eller organisationsrepræsentant. Fagforeningerne vil have indflydelse på løndannelsen, også når lønnen skal forhandles lokalt (se fx case 2 - en kommune). Ny løndannelse blev tidligere indenfor visse lønmodtagergrupper mødt med betydelig skepsis, fordi man frygtede, at en løndifferentiering kunne true sammenholdet og solidaritetsfølelsen medarbejderne imellem. Denne modstand synes i dag stort set at være forsvundet; ny løndannelse som princip er accepteret, og nu drejer det sig om, hvordan det skal indføres. I flere cases har medarbejderne vist sig at være mere åbne overfor den ny løndannelse end ledersiden (se case 2 – en kommune og case 3 – en folkeskole). 

•	Ny løndannelse kan splitte lønmodtagerfællesskaber. Tidligere - under de mere centraliserede lønforhandlinger - var der ingen grund til at forholde sig til de andre faggruppers lønforhold ud over måske solidarisk at sympatisere med andres krav til lønforhøjelser. Under decentraliseringen af løndannelsen er billedet ændret. Nu kæmper de forskellige faggrupper på en arbejdsplads - i visse tilfælde - om de samme lønkroner. Der er en tendens til, at udviklingen rykker ved det tidligere så solidariske perspektiv (se case 3 – en folkeskole). Tillidsrepræsentanterne kan havne i det dilemma, at de  - trods personlig sympati med en anden faggruppes lønkrav - i en forhandlingssituation er nødt til at ignorere den personlige holdning og søge at opnå mest muligt til egen faggruppe.

•	Spørgsmålet omkring en integration af løn i medarbejderudviklingssamtalerne diskuteres livligt på de (amts)kommunale arbejdspladser i undersøgelsen. Udover de gængse diskussioner om, hvorvidt løn hører hjemme i en medarbejderudviklingssamtale, går diskussionen på, hvorvidt det kan gå hen og blive et kompetencespørgsmål mellem leder og medarbejderrepræsentant, hvis lønnen integreres i samtalerne - lønnen som tillids/organisationsrepræsentanten har aftalekompetencen i forhold til. At deltage i kollegaernes medarbejderudviklingssamtaler hvis løndimensionen integreres heri, ligger imidlertid tillidsrepræsentanterne fjernt (se case 2 – en kommune). Flertallet af lederne ønsker først og fremmest af tidsmæssige årsager at integrere løn i medarbejderudviklingssamtalerne. 

•	Overordnet er en virksomhedsplan at betragte som en rapport over den enkelte arbejdsplads’ status og fremtid - hvad er der sket, og hvad skal der ske fremover. Virksomhedsplanen kan fungere som et redskab for ledere og medarbejderrepræsentanter til at definere nogle fælles visioner for arbejdspladsen. Case-studierne har vist, at virksomhedsplanerne fortrinsvis bruges til diskussionen af, hvilken service arbejdspladsen skal levere, og ikke i så høj grad til diskussionen af, hvilke personalepolitiske forudsætninger, der er for denne service. Men virksomhedsplanerne har vist sig ikke blot at tjene et internt formål, men ligeledes at være egnede til at danne grundlag for en konstruktiv dialog mellem henholdsvis de overordnede ledelsesniveauer og politikere henholdsvis mellem ledere og medarbejderrepræsentanter. Planerne skaber et fælles referencegrundlag og giver mulighed for at skabe et overblik over arbejdspladsens behov. Holdningen til virksomhedsplaner er meget forskellige, og enkelte ledere opfatter da også blot begrebet som et udtryk for gammel vin på nye flasker - alias målstyring (se case 3 – en kommune). Andre, både ledere og tillidsrepræsentanter, finder, at virksomhedsplanerne kan være et anvendeligt styringsinstrument som pejlemærke for arbejdspladsen (se case 4 - en daginstitution). Et problem er dog, at de ’menige’ medarbejdere ikke i særlig høj grad inddrages i formuleringen og udviklingen af virksomhedsplanerne - i den forstand har de et meget begrænset ejerskab. 

•	Brugerbestyrelser er aktive med- og modspillere på stadig flere (amts)kommunale arbejdspladser, som både ledere og medarbejderrepræsentanter må forholde sig til i det daglige arbejde (se case 1 – rådhus/skole).
Det politiske niveau har taktisk kunnet inddrage skolebestyrelserne i forbindelse med problemfyldte tiltag såsom besparelser. 
For bestyrelsesformændene og de mere erfarne bestyrelsesmedlemmer har der vist sig en vigtig opgave i at ’socialisere’ nye medlemmer til en forståelse af bestyrelsens kompetencer og råderum. Ikke mindst lederne har gentagne gange givet udtryk for, at der kan være behov også fra deres side for at markere, hvornår bestyrelsen bevæger sig ud i områder, de ikke har kompetence i forhold til ledelsesansvaret (se case 1 – et rådhus, og case 4 – en daginstitution). Dette kan imidlertid også komme til at betyde, at ledelsen i høj grad definerer grænserne for brugerbestyrelsens kompetence område.

•	Den politiske bevågenhed har vist sig at variere betydeligt på de forskellige forvaltningsområder, idet nogle områder er mere følsomme overfor offentlig debat end andre. Konsekvensen heraf er, at de mere følsomme områder får defineret politiske fremfor administrative mål (se fx case 2 – en kommune). I yderste konsekvens betyder det imidlertid også, at nogle områder føler sig mere udsatte for udlicitering og privatisering, mens andre områder betragtes som mere sikre kerneydelser - fx sundhedspleje og skolevæsenet. Den politiske bevågenhed har vist sig at stille meget forskellige krav til medarbejderrepræsentanter og ledere, idet man i de mere ’udsatte’ forvaltningsområder i høj grad også må forholde sig til ’den offentlige mening’ som en aktør, der påvirker deres arbejde. 

•	Udlicitering og privatisering er på stadig flere områder blevet et emne, som ledere og medarbejderrepræsentanter må forholde sig til. For ledere er den største udfordring at skulle tænke i konkurrencetermer (se case 5 – en Park- og Vejafdeling og case 8 – en hjemmepleje) og at få medarbejderne til at acceptere tanken om, at man skal agere på et frit marked. Omvæltningen kan betyde, at medarbejderrepræsentanter og ledelse forenes i fælles front i kampen for virksomhedens overlevelse. For medarbejderrepræsentanterne ligger der en opgave i at sikre, at konkurrencen forgår på lige vilkår – således, at arbejdspladsen arbejder under samme betingelser som de virksomheder, de konkurrerer imod (fx overenskomster og lovgivning). Tillidsrepræsentanterne har fået en ny rolle i at sikre, at de (amts)kommunale vedtagne personalepolitiske målsætninger imødekommes, men også, at der tages de samme sociale hensyn (fx i forhold til sociale kapitler), som det forventes af en (amts)kommunale arbejdsplads (se case 5 - Park- og Vejafdeling). Nye modeller for styring af serviceopgaver - fx ’Bestiller og Udfører Modellen’ (BUM) - stiller medarbejderrepræsentanter og ledere over for nye udfordringer. Afgørende for overgangen til sådanne modeller er, at også de menige medarbejdere inddrages fra første færd. Faren synes at være, at medarbejderne tildeler de forskellige opgaver forskellig status. I case 8, hvor BUM-strukturen er indført i hjemmeplejen, synes omsorgsarbejdet at have højere status som kerneydelse end praktiske opgaver, der i højere grad betragtes som randopgaver. 

•	MED-forhandlinger har flere steder skabt betydelige uenigheder om, hvorvidt strukturen skal være én-strenget eller to-strenget (som i SU og SiO); på hvilke niveauer, det skal være én- henholdsvis to-strenget; og på hvilke niveauer, der skal være MED-udvalg. Diskussionen går på, hvorvidt etableringen af MED-udvalgene også bør medføre en rationalisering af medarbejdersidens repræsentation, således at tillidsrepræsentant- og sikkerhedsrepræsentantfunktionen sammenlægges. Nogle steder har denne strukturdebat direkte sat en stopper for den videre MED-diskussion (se case 1 – et rådhus/kommune). 
Andre steder har introduktionen af MED-udvalg været mere vellykket (se case 6 – et amt), og her synes forudsætningen at være klare kompetencestrukturer i de forskellige udvalg. Overordnede politikker og værdier behandles i de centrale udvalg, mens mere konkrete sager behandles i de underordnede udvalg. Et problem synes i nogle tilfælde at være, at de overordnede udvalg arbejder langsommere end de underordnede. De er længere tid om at få gennemarbejdet en sag, og det kan skabe frustrationer ’på gulvet’, hvis man her forventningsfuldt har taget initiativer til nye tiltag. Endelig er der eksempler på, at medarbejdersiden i forhold til visse spørgsmål er bedre klædt på til MED-arbejdet end ledersiden. Det kan betyde, at træge ledere bliver en stopklods for udviklingen af MED-udvalg. Der er ledere, der frygter at miste ansvar og indflydelse, hvis medarbejderrepræsentanterne tiltager sig øget ansvar og kompetence i MED-udvalgene (se case 6 - Amt). Endelig er der diskussionen om, hvorvidt organisationsrepræsentanter skal sidde i øverste MED-udvalg. Synspunktet er, at problemstillinger og forhandlingskulturer på dette niveau er så komplekse, at det fordrer stærke forhandlere for at matche ledersiden, men der er stærk modstand mod at have organisationsrepræsentanter siddende – især fra lederside (se case 6 – et amt). 

•	En Rådhuseffekt kan flere steder konstateres – og på trods af navnet også på amtsniveau (en ’amtsgårdseffekt’). Tendensen er, at de der sidder nærmest magten (på rådhuset/amtsgården) opfatter medindflydelsesstrukturernes rationalisering som mindre problematiske, fordi de, i kraft af deres fysiske nærhed til magten, får afklaret eventuelle problemer i hverdagen. Afledt heraf skaber MED-diskussionen en potentiel splittelse i interesserne hos medarbejderne, der sidder henholdsvis på og udenfor rådhuset/amtsgården (se fx case 1 – et rådhus).

•	Rekruttering, kompetenceudvikling og fastholdelse af (ældre) medarbejdere kan kombineres inden for rammeaftalerne - men initiativet fordrer en ganske innovativ og opfindsom ildsjæl - på medarbejderrepræsentant- og/eller lederside (se case 1- et rådhus). 
Trods rammeaftaler for uddannelsesplanlægning og kompetenceudvikling er der flere eksempler på, at der udvikles uddannelsesprogrammer, som slet ikke refererer til aftalen på området (se case 5 – en Park- og Vejafdeling). Her har ildsjæle blandt medarbejderrepræsentanter været dynamoer for efteruddannelse af især de kortere uddannede. 
Et problem konstateret i forbindelse med kompetenceudvikling er, at det - først og fremmest grundet ressourcemangel - men også af tidsmæssige årsager - kan være svært at sende folk på kurser eller anden uddannelsesaktivitet. Konsekvensen heraf bliver eksempelvis, at midlerne til kompetenceudvikling går til konsulentbistand, der afklarer behovet for uddannelse, men når de identificerede behov skal imødekommes, er pengene opbrugt (case 9 - et sygehus). I sådanne tilfælde har både ledere og tillidsrepræsentanter indset nødvendigheden af alternativ tænkning, således at kompetenceudviklingen ikke nødvendigvis behøver at ske gennem dyre kurser.

•	Fastholdelse og generering af viden tegner sig som en stadig vigtigere opgave i en tid, hvor både medarbejdere, viden og informationsstrømmene bevæger sig stadig hurtigere. Flere (amts)kommuner i case-studierne arbejder i disse år med spørgsmålet om, hvordan den opsamlede viden fastholdes, når medarbejdere forlader arbejdspladsen (se case 1- et rådhus). Problemstillingen kommer ligeledes til udtryk igennem den øgede anvendelse af eksterne konsulenter. Når konsulenterne igen forlader arbejdspladsen, er det ikke altid, at den nye viden bliver opsamlet, fastholdt eller forankret (se case 7 – en døgninstitution). Dermed forsvinder en del af den viden, som et projektforløb ellers ville have genereret. Uddannelse af interne konsulenter (fx medarbejderrepræsentanterne), eller eksempelvis udsendelse af medarbejdere til andre arbejdspladser, overvejes flere steder (se case 8 –en døgninstitution  og case 9 – et sygehus). 

•	Både medarbejderrepræsentanter og ledere skal vænne sig til at indtænke de sociale kapitler i deres daglige arbejde. De sociale kapitler kan dels handle om særlige hensyn til personer, som allerede er på arbejdspladsen, dels kan de handle om at skabe rum og særlige arbejdsvilkår for personer udefra. I alle cases viser det sig at være sværere for parterne at indtænke personer, der kommer udefra i forhold til de sociale kapitler. Fra medarbejderside viser der sig også at være en del opmærksomhed på, hvorvidt man fra lederside anvender denne type arbejdskraft (med støtte) til ordinære jobs. Der findes ligeledes eksempler på, at ledelsen har forsøgt at finansiere jobs under de sociale kapitler via den samlede lønsum. Nogle medarbejderrepræsentanter ser denne udvikling som en måde, hvorpå (amts)kommunen søger at løfte en samfundsmæssig forpligtelse for lønmodtagernes penge (se case 7 – en døgninstitution). Problematikken har skabt en politisk diskussion mellem medarbejderrepræsentanterne af, hvor grænsen går for solidariteten med de marginaliserede. 
I case-studierne findes eksempler på, at 120-dages reglen er søgt erstattet af en mere kvalitativ tilgang til sygdom, hvor politikken om sygefravær kobles til en generel social personalepolitik. Det stiller nye krav til lederne og medarbejderrepræsentanterne, der ikke længere bare skal tælle til 120, men i stedet gribe aktivt ind og engagere sig. Den konkrete implementering kan dog vise sig at trække i langdrag pga. de forskellige MED-udvalgs arbejdstempi (se case 6 – et amt).

•	Rammeaftalen om decentral arbejdstid er kun i meget begrænset omfang udbredt på de undersøgte arbejdspladser. Aftalen møder dog også betydelige barrierer. Først og fremmest kan forskellige afdelinger være direkte afhængige af hinandens arbejde (hvorfor det ikke er tilstrækkeligt, at en afdeling fx har aftenåbent), men derudover har det også vist sig at være vanskeligt at etablere en aftale, der imødekommer alle de forskellige faggruppers (organisationers) interesser. Forsøg på aftalens anvendelse er derfor kuldsejlet i implementeringsfasen. (se case 9 - et sygehus).

•	Alkoholpolitik er et område, som ofte får en ’stedmoderlig’ behandling. Etableringen af en alkoholpolitik bliver typisk betragtet som noget, der påtvinges parterne udefra - og det har tilmed vist sig, at regler i overenskomster og aftaler på sin vis kan stå i vejen for en reel implementering af en lokal alkoholpolitik (case 5 – Park- og Vejafdeling). 

•	Fokus på arbejdsmiljøet varierer meget på de forskellige arbejdspladser. Med ny teknologi og nye personalepolitiske tiltag (fx hjemmearbejdspladser) er arbejdsmiljøområdet et felt, hvor der konstant opstår nye problemstillinger, som ledere og tillidsrepræsentanter skal tage højde for (se case 6 – et amt). Det fysiske arbejdsmiljø er stadig af stor betydning indenfor visse områder, hvor det har vist sig, at medvirke til rekrutteringsproblemer (se case 8 - en hjemmepleje). I flere af casene er der, som nævnt, tendenser til, at man med nye MED-strukturer diskuterer sammenlægningen af tillidsrepræsentant- og sikkerhedsrepræsentantfunktionen. Spørgsmålet er, om dette vil få konsekvenser, og om en sammenlægning af hvervene skal tolkes som en op- eller nedprioritering af sikkerhedsarbejdet. Generelt viser alle case-studierne, at det mere og mere bliver det psykosociale arbejdsmiljø, der opleves problematisk, og at det generelt er det største arbejdsmiljøproblem på de (amts)kommunale arbejdspladser. Denne form for arbejdsmiljøproblemer opleves især som stress, og som konsekvenser af stigende udviklingsbehov, fleksibilitet og fx manglende afklaring af kompetenceansvar. Disse ’nyere’ former for arbejdsmiljøproblemer kan ikke i så høj grad løses ved regler, standarder og lovgivning. Denne form for arbejdsmiljøproblemer fordrer, at medarbejderrepræsentanter og ledere, der arbejder med arbejdsmiljø (og samarbejdsvanskeligheder), skal benytte nye arbejdsmetoder i forhold til det traditionelle arbejdsmiljø (ergonomisk, fysisk og kemisk arbejdsmiljø). En mulighed, der kan vise sig at bære frugt er, at SU/MED-udvalg begynder at arbejde tættere sammen med SiO. Undersøgelsen har vist succesfulde erfaringer med, at MED-strukturen danner baggrund for bedre løsninger af det de psykosociale arbejdsmiljøproblemer. 

•	Hjemmearbejdspladser er et fænomen, der er opstået i de senere år med de stigende kommunikations- og informationsmuligheder. I de fleste cases er overvejelserne omkring hjemmearbejdspladserne kun i sin vorden – det samme er reglerne på området. Det har vist sig at blive et diskussionsemne, hvorvidt hjemmearbejdspladser er et personalegode eller en løsning på en (amts)kommunes pladsmangel. Hvis hjemmearbejdspladsen betragtes som et personalegode, er spørgsmålet, om det skal bringes op i forhandlingerne som en slags personalegode i form af øget frihed og computerfaciliteter i hjemmet. Opfattes hjemmearbejdspladserne omvendt som en løsning på pladsproblemer, kunne man måske ligefrem forestille sig, at medarbejderne skulle have et tillæg herfor? I den forbindelse har flere medarbejderrepræsentanter klart udmeldt, at hjemme-PC’ere og løn ikke bør kædes sammen (se case 6 – et amt). Hjemmearbejdspladser berører også et arbejdsmiljøspørgsmål. Én ting er, at hjemmearbejdspladserne fysisk bør leve op til en standard lig de ordinære arbejdspladser. En anden ting er, at hjemmearbejdspladserne kan gå hen og påvirke det psykiske arbejdsmiljø for de tilbageværende på rådhuset/amtsgården og dermed true solidariteten mellem medarbejderne. Medarbejderne risikerer at sidde tilbage som telefondamer (m/k) med de mindre spændende rutineopgaver, mens dem med hjemmearbejdspladser kan koncentrere sig om de mere spændende opgaver. Udformning af regler for indførelse af hjemmearbejdspladser tegner sig således som en ny udfordring for ledere og medarbejderrepræsentanter - en udfordring som i de kommende år ikke bliver mindre.
     
 Case 1: Analyse af samarbejdsrelationerne på et rådhus

1. Kort præsentation af et rådhus som case

Denne case belyser parternes samarbejdsrelationer centralt på rådhuset - herunder hvordan nye udfordringer tackles af ledere og tillidsrepræsentanter. Interviewpersonerne har været følgende: Borgmesteren; viceborgmesteren; kommunaldirektøren; tre tillidsrepræsentanter fra HK og lærerforbundet (DLF); en talsmand fra ingeniørsammenslutningen (IDA); og to forvaltningschefer fra henholdsvis personale- og lønkontoret og beskæftigelses- og bistandsafdelingen. 

Selvom fokus har været parternes samarbejdsrelationerne omkring varetagelsen af de kommunale opgaver på rådhuset, viste relationerne en sådan karakter, at undersøgelsen også måtte afdække nogle tilsvarende relationer udenfor rådhuset. Desuden har en analysedimension været kommunalbestyrelsens betydning for samarbejdsrelationerne mellem tillidsrepræsentanter og ledelse, hvor en inddragelse af brugerbestyrelsernes indflydelse har betydet, at fokus er blevet bredere end de forvaltningsopgaver, der primært udføres på rådhuset.

2. Organisering af forvaltningerne og opbygning af samarbejdsstruktur

Kommunen er en mindre landkommune med omkring 700 ansatte. 
Borgmesteren er fra Venstre; viceborgmesteren er socialdemokrat. Den politiske konstellation er ofte et knebent borgerligt flertal. Der er i kommunalbestyrelsen valgt to medlemmer fra ’Ældrelisten’, som ifølge borgmesteren er valgt alene på at kritisere den lokale ældrepleje. Også ’Lokallisten’ relaterer sig udelukkende til sager, der vedrører deres lokale særegenhed. 

Kommunens er organiseret i seks forskellige forvaltninger, hvor de kommunale opgaver, der primært varetages på rådhuset, er fordelt på følgende områder: Front; ligning og opkrævning; sekretariat- og personaleafdeling ;og økonomiafdelingen. De opgaver, der primært varetages udenfor rådhuset, er organiseret i afdelingerne teknik, børne/kultur og social/sundhed. Både den administrative og den politiske ledelse karakteriserer den organisatoriske opbygning som flad og forholdsvis decentralt styret. 

Samarbejdsstrukturen følger stort set forvaltningsområderne. Således er der ét HSU for hver af de tre forvaltningsområder udenfor rådhuset, mens der er ét samlet HSU for de tre forvaltninger, der sidder på rådhuset. Øverste samarbejdsforum er det centrale, CSU. Medarbejderrepræsentanterne i CSU er hver af næstformændene for de fire HSU’er samt en repræsentant for det øverste arbejdsmiljøforum (koordinationsudvalget). I denne case har det primært været samarbejdsrelationerne indenfor de tre forvaltningsområder på rådhuset, der har været i fokus. 

Den største medarbejdergruppe på rådhuset, HK’erne, er repræsenteret ved en HK-tillidsrepræsentant, som også sidder i fagforeningsbestyrelsen. Han repræsenterer ca. 60 personer. I HK-klubben sidder en talsmand fra hver forvaltning. De øvrige medarbejdergrupper er repræsenteret gennem talsmænd eller direkte ved den faglige organisations afdeling eller kreds. 

Arkitekter og landskabsmålere havde tidligere indgået forhandlingskoalition, men da arkitekterne hele tiden lå på grænsen til at være nok ansatte til at få valgt en tillidsrepræsentant, har de i stedet nu fået en talsmand. Ingeniørernes talsmand har forhandlingsret på nogle områder. Det nærmeste man har været en koordination af holdninger mellem de forskellige faggrupper, er i forbindelse med diskussioner af MED-strukturen. Man holder formøder til HSU og CSU, men diskuterer p.t. en etablering af et tillidsrepræsentantkollegie, hvor mere principielle holdninger kan diskuteres. 

3. Hovedpointer

•	Brugerbestyrelser som (personale)politisk værktøj 
Brugerbestyrelser bliver af det politiske system brugt som løftestang for politiske mærkesager. Med en decentralisering af beslutningskompetencerne er der åbnet mulighed for at inddrage brugerbestyrelser i det politiske spil. I kommunen er skolebestyrelserne blevet brugt af såvel den politiske ledelse som af lærergruppen i en forhandling om nedskæringer. Brugerbestyrelserne er derfor, som en tredje aktør, kommet på banen i forholdet mellem ledelsen og medarbejderrepræsentanterne - en aktør, som begge parter må lære at forholde sig til som med- og modspiller.
 
•	Vanskelige MED-forhandlinger 
Man har i kommunen ikke kunnet blive enige om en MED-aftale. To problemer tegner sig. For det første er der ikke enighed om niveauet for MED-udvalgene. Forvaltningscheferne ønsker ikke et MED-udvalg på forvaltningsniveau; modsat medarbejderne udenfor rådhuset. For det andet ønsker de en mere én-strenget struktur (færre medarbejderrepræsentanter), mens der blandt medarbejderne er flertal for at fastholde en flerstrenget struktur - i hvert fald på de enkelte institutioner og personmæssigt. Der kan imidlertid identificeres en vis uenighed på medarbejdersiden, hvad angår strukturen. Både ledere og tillidsrepræsentanter på rådhuset går ind for en mere én-strenget struktur, mens medarbejdere uden for rådhuset er imod – af frygt for at miste indflydelse. En forklaring kan formentlig findes i, at den daglige kommunikation og problemløsning på rådhuset er nemmere. 
Den videre diskussion af MED er i øvrigt stillet i bero. Udfordringen, der tegner sig for såvel ledelse som medarbejderrepræsentanter, er etableringen af en struktur, der kan tilgodese begge parter. Men med en fundamental uenighed om strukturen har dette lange udsigter i kommunen.

•	Generationsskiftepolitik; rekruttering, kompetenceudvikling og fastholdelse af ældre medarbejdere
I lyset af den demografiske udvikling forudser både ledere og medarbejderrepræsentanter, at der på nogle områder vil opstå rekrutterings- og fastholdelsesproblemer. For at foregribe disse problemer har man etableret en generationsskiftepolitik. Målet er at holde de ældre medarbejdere i kommunen længere, men samtidig arbejder man også med at etablere et system, hvor den akkumulerede viden bliver bevaret og videreført i organisationen. Der er således tale om en politik, der relaterer sig til seniorordninger, rekruttering og fastholdelse af yngre medarbejdere og til kompetenceudvikling og –afvikling. 

4. Brugerkrav & brugerbestyrelser

Kommunen har brugerbestyrelser på ældreområdet, på daginstitutionerne og på skolerne. Brugerbestyrelserne spiller en vis rolle i det politiske og administrative system. De kan anvendes i personalepolitiske spørgsmål - både af medarbejdere i kommunen og af den politiske ledelse. 

Brugerbestyrelserne som politiske aktører 
Borgmesteren oplever borgernes øgede pres på serviceydelserne som både positivt og negativt. På den ene side opleves kravene ofte som ansvarsløse i forhold til, hvad kommunen bør og kan; på den anden side kan borgernes krav også være efterspørgsler, som kommunen burde blive i stand til at imødekomme. På den måde kan borgernes krav bruges strategisk til at gennemføre politiske/administrative ønsker.

Skolebestyrelserne har i denne case en særlig betydning, da de har spillet en betydelig rolle i en konflikt mellem folkeskolelærerne og den politiske ledelse i kommunen. Konflikten drejede sig om en nedskæringsrunde, hvor det politiske flertal ønskede at skære tre lærerstillinger - fra 75 til 72 skolelærere i kommunen. Problemet var imidlertid, at man ikke havde hørt de implicerede parter først, hvilket faldt skolelærerne for brystet. En tillidsrepræsentant for skolelærerne udtaler:

“Det kom som et lyn fra en klar himmel. Der var slet ingen forudanelse om, at man ville spare tre stillinger - eller 5000 timer. Man indkaldte alle lederne i hele kommunen, men medarbejdere og tillidsrepræsentanter blev ikke orienterede. Vi kom til at læse det i avisen. Vi synes, at vi burde have de oplysninger, når det er så drastiske ændringer.” 

Ydermere var meldingen fra rådhuset, 14 dage før beslutningen blev taget, at der ikke var nogle økonomiske problemer - og at skolelærerne derfor ikke havde grund til at frygte nedskæringer. Så meget desto større var overraskelsen, da der blev indgået et budgetforlig ’hen over hovedet’ på skolelærerne. Skolelærerne blev hørt, men efter forliget var i hus, og der var muligheden for indflydelse ifølge lærerrepræsentanterne meget begrænset:

“Formalia bliver overholdt - vi bliver hørt ...men først efter forliget er i hus. Og når først der er indgået et forlig, skal der UTROLIG meget til at ændre det.” 

Problemet er, som en tillidsrepræsentant for skolelærerne oplever det, at politikerne formelt set ikke er forpligtet til at høre parterne, før forliget går i hus - hvad der dog ikke er i overensstemmelse med overenskomsten på området. En tillidsrepræsentant fra skolelærerne siger:

“Man siger jo: ’I er blevet hørt, I får det til udtalelse - at I så ikke kan flytte noget på det, det er så bare ærgerligt’. Og det er jo svært at køre en sag på sådan noget, for i princippet er formalia overholdt - men det er jo ÅNDEN, der er problemet.” 

Skolebestyrelserne har været en part i denne konflikt. Men parterne har en noget forskellig udlægning af, hvilken rolle de har spillet i den interne politiske uenighed. I spørgsmålet om lærerbesparelser forklarer borgmesteren, at han indkaldte skolebestyrelserne fra de forskellige skoler til et større samlet møde. Målet var for borgmesteren at sikre sig opbakning fra skolebestyrelsernes side til at foretage nedskæringer i lærerstaben. Det skal i den sammenhæng understreges, at vigtige beslutninger af denne art er truffet af et stort flertal i byrådet - i dette tilfælde med 16 stemmer mod én. Borgmesteren forklarer: 

”I en 14 dages tid oplevede vi både at have lærere og forældre på nakken, men så fik vi lavet lidt af en genistreg: en rimelig fornuftig disposition, hvor vi fik fat i skolebestyrelsen og fik forklaret dem, hvad det drejede sig om. Vi fik dem til at forstå, at hvis ikke vi fik vores vilje hér, så vil de fleste skolepenge i kommunen komme til at gå til lærerlønninger og ikke skolebøger. Dét kunne de forstå!” 

Vel vidende at brugerne - forældrene - prioriterer undervisningsmaterialer over lærernes tarv, får borgmesteren ifølge dette udsagn forældrene på sin side, og dermed bliver skolebestyrelsen brugt som katalysator for politiske ønsker. 

Dette står imidlertid i modsætning til skolelærernes udlægning. Ifølge skolelærerne var der en massiv modstand i skolebestyrelserne mod nedskæringerne, og et åbent brev blev sendt som protest fra flere skolebestyrelser. Men som lærerrepræsentanterne påpeger, er problemet, at skolebestyrelserne ikke føler, at de bliver taget alvorligt. Repræsentanten fra lærerne kommenterer:

“Vi oplever meget den holdning hos skolebestyrelserne: ’Jamen det kan vi lige så godt opgive, for der sker jo ikke noget alligevel’. De føler helt tydeligt ikke, at de bliver taget alvorligt.”

Brugerbestyrelser i decentraliseringen
Bestyrelserne spiller en aktiv rolle i kommunens decentralisering. De stiller krav i hverdagen og er i den forstand en aktør i decentraliseringen. En politiker vurderer fx ældrerådet meget positivt:

”Vores ældreråd er meget aktive ... det er snart et ekstra socialudvalg. De holder møde hver måned, hvor de behandler socialudvalgets dagsorden.” 

Også på anden vis kan brugerbestyrelserne bruges politisk bl.a. i forhold til brugerne selv. Som medspiller ser borgmesteren mulighed for at bruge brugerbestyrelserne til at få trumfet beslutninger igennem som brugerne ellers ville være uenige i. Brugerbestyrelserne kan som medspiller skabe et større politisk råderum; har de sagt god for et tiltag, er det vanskeligere for den menige borger at kritisere tiltaget. 

Institutionernes målfastsættelse træffes i kommunalbestyrelsen og på lederseminarer. Fra politisk hold overvejes det, om brugerbestyrelserne skal inddrages i denne proces. Bliver dette en realitet, må det forventes, at udviklingen kommer til at stille ledere og medarbejderrepræsentanter over for nye udfordringer. 

5. Forhandlinger om MED-struktur

I henhold til krav fra MED-rammeaftalen og efterfølgende protokollat har kommunen nedsat et forhandlingsorgan, der skal diskutere retningslinjerne for en evt. MED-aftale. I kommunen har man ikke kunnet blive enige om at indgå MED-aftale. I processen har man valgt kun at diskutere struktur og ikke indhold – en procedure, der ligeledes var uenighed omkring.

Fra forvaltningsledernes side har den primære interesse i MED været en slankning af organisationen. Man ønskede at skære i antallet af udvalg ved at sammenlægge samarbejdsudvalget og sikkerhedsorganisationen for på den måde at opnå et færre antal medarbejdervalgte. En forvaltningschef på rådhuset udtaler: 

“Fra ledelsens side var vores intention en slankere organisationsstruktur. Vi vil gerne erstatte nogle af udvalgsmøderne med nogle personalemøder. Efterhånden er næsten alle medarbejdere beskyttede - det er utrolig mange. Jeg tror faktisk, at der var enighed om at slå SU og sikkerhedsorganisationen sammen, men så holdt enigheden også op. Medarbejderne vil faktisk have en udvidelse af organisationen; de vil have flere udvalg, end der er nu.” 

Fra medarbejderside var der som udgangspunkt ikke den store interesse i at skære på antallet af personer (se nedenfor). Medarbejderne ønskede at diskutere indhold frem for struktur. Alligevel blev strukturen diskuteret, og her var der to ting, der faldt medarbejderne for brystet. 

For det første ønskede ledelsen at gøre strukturen én-strenget – dvs. at sammenlægge tillids- og sikkerhedsinstitutionen med udvalg og repræsentanter. Det kunne man for så vidt godt acceptere fra medarbejdersiden på den betingelse, at der ude på arbejdspladserne stadig var en to-strenget struktur. En tillidsrepræsentant fra skolelærerne forklarer:

“Kommunens klare mål med at gå ind i MED-diskussionen var, at der skulle være færre tillidsrepræsentantbeskyttede. Vi var meget enige om, at der skulle være en én-strenget struktur - men ikke personmæssigt. De skulle sidde i samme udvalg, men personerne skulle der være flere af i den enkelte institution.” 

Med andre ord accepterede man ikke fra medarbejderside, at strukturen blev en-strenget, når det drejede sig om den enkelte institution – mens denne struktur var i orden, når man skulle repræsenteres på centralt plan. Fra medarbejderside ønskede man at bevare antallet af medarbejderrepræsentanter, men accepterede en slankning på udvalgsniveau. 

For det andet kunne medarbejderne ikke få indflydelse på samme niveau som ledelsen, idet ledelsen ønskede at springe MED-udvalg på forvaltningsniveauet over. Da forvaltningschefer i kommunen er tillagt kompetencer i alle sager inden for eget område, ønskede medarbejderne, at der også skulle være et MED-udvalg på forvaltningsniveau. En skolelærertillidsrepræsentant fortæller:

“Ledelsen mener ikke, at vi skal have et MED-udvalg på samme niveau som forvaltningscheferne. Man ønsker et hovedudvalg, og så ønsker man, at der på hver institution er et MED-udvalg eller personalemøder. Vi gjorde meget ud af at snakke indhold først, men det havde cheferne svært ved - de vil gerne have strukturen på plads først.”

Resultatet blev, at diskussionen omkring MED-udvalg blev sat i bero – og dét tilmed i en dårlig stemning, som en skolelærerrepræsentant forklarer:

“Første gang vi havde forhandlinger - da sluttede det ikke særlig rart. Der var slet ingen dialog til sidst.”

Uenighed mellem faggrupperne - at sidde nær magtens centrum
Selv om medarbejdersiden i denne sag har optrådt homogent, har der - som antydet - imidlertid ikke været helt fælles fodslag. Nogle medarbejdergrupper har fra starten været mere indstillet på ledelsens strukturforslag end andre. Modstanden mod ledelsens løsning har været fra arbejdspladserne uden for rådhuset, mens man på rådhuset fra medarbejderside godt kunne acceptere den beslutning. En lærertillidsrepræsentant udtaler: 

“Vi har været meget enige i organisationerne. Men vi har også kunnet mærke, at de medarbejdere, der sidder på rådhuset....de har en tættere kontakt på systemet. Men de har godt kunnet se vores forhold, at de har måttet bakke op om omkring det. Men det er klart, at de sidder tættere på beslutningstagerne.” 

Medarbejderrepræsentanterne på rådhuset mener ikke, at spørgsmålet om strukturen er så vigtigt for medarbejdernes indflydelse på rådhuset. Tværtimod mener man, at MED-strukturen ville give en større grad af demokrati. En HK- tillidsrepræsentant forklarer:

“Jeg kan ikke se det store problem i, at man hér i huset nedlagde vores udvalg og vi i stedet behandlede de spørgsmål i et stort personalemøde nede i kantinen én gang hver anden eller tredje måned. Så ville der jo komme en dagsorden, og man skulle komme med enig indstilling. Det vil efter min mening være en udbredt gennemførsel af demokratiet.” 

Når medarbejderne uden for rådhuset frygter en sådan løsning, skyldes det, at de er usikre på, om de så også får de informationer, de skal have. Selve det faktum, at nogle tillidsrepræsentanter på rådhuset sidder så tæt på beslutningstagerne, tillægges også en betydning. Som en tillidsrepræsentant uden for rådhuset siger, så betyder PC’er og netværk (som kun ansatte på rådhuset har adgang til) også, at kommunikationen er tættere dér:

“De [medarbejderne på rådhuset] kan jo åbne deres post hver morgen og se, hvad der sker.” 

Desuden ville netop medarbejderne på Rådhuset få et MED-udvalg på forvaltningsniveau, da de har et indflydelsesniveau mindre. Beskæftigelsesafdelingen, der har til huse udenfor rådhuset, understreger tillidsrepræsentantens pointe med, at repræsentationen og muligheden for indflydelse også er afhængig af afstanden til ledelsen. En leder siger:

”Den tillidsrepræsentant, der sidder på rådhuset, føler vi ikke er vores tillidsmand. (…) Det er lidt af en nedtur, at vi ikke regnes med som en del af rådhuset.”

I den proces, hvor man havde nedsat udvalg, der skulle arbejde frem mod MED-aftalen, blev der lavet en spørgeskemaundersøgelse af, hvor godt de forskellige medarbejdere følte sig informeret, og hvordan de havde det med den daværende organisationsstruktur. En leder på rådhuset siger om resultatet:

 ”Der viste det sig, at jo tættere du sad på HSU eller var med i det, så syntes folk, at det var alle tiders - og jo længere væk, des mere kritik havde de.” 

Behov for revision af medindflydelsesfora?
Men er der da slet ikke behov for en revision af medindflydelsesfora i kommunen? Fungerer informationsstrømmen og medindflydelsen, som det skal?
På spørgsmålet om, hvorvidt ledelsen nogle gange gennemtrumfer noget i CSU/SU, blev følgende svar givet af tillidsrepræsentanten fra HK:

”Ja, tager vi husets SU, så er dagsordenen ofte et meddelelsesforum fra ledelsesside.(...) Når vi har SU her i huset, er det ikke altid, at B-siden kan eller vil argumentere imod. Lederne er bedre forberedte, men medarbejderrepræsentanterne tør ikke eller er lidt konfliktsky, hvis afdelingschefen og den enkelte leder sidder der. Men i CSU, der fungerer det udmærket, der er en god dialog.” 

Hvad angår CSU, støttes denne fortolkning af en leder, som finder, at dialogen i CSU ”fungerer udmærket”, og ”medarbejdersiden siger nok, det er der ikke nogle problemer med overhovedet.”
 
Sidder man uden for rådhuset, er oplevelsen imidlertid en anden. Lærerrepræsentanterne oplever således CSU som et meddelelsesforum, hvor det tilmed ikke altid er muligt at få information nok:

“Vi oplever meget tit, at vi får vores informationer gennem aviserne. Meget tit oplever man jo som medarbejder, at de beslutninger, der er taget i kommunalbestyrelsen eller i kulturudvalget - dem må vi læse om i avisen. Selv lederne må læse om det i avisen. Det har vi også haft op i centraludvalget.” 

Endnu engang syntes det at blive bekræftet, at den daglige gang på rådhuset giver nogle informationer, som medarbejdere uden for rådhuset har vanskeligere ved at få adgang til. 

Hvad angår SU på rådhuset, finder både ledelse og medarbejderrepræsentanten, at medarbejdersiden er lidt vel passiv, hvilket også medvirker til, at ledelsen får overtaget i SU - enten fordi medarbejderne ikke tør sige noget, eller fordi de ikke er godt nok klædt på.

6. Generationsskiftepolitik gennem rekruttering, kompetenceudvikling og fastholdelse af ældre medarbejdere 

Gennem CSU lykkedes det at etablere en generationsskiftepolitik med opbakning fra alle implicerede parter. Generationsskiftepolitikken var et af de få områder, hvor medarbejdere, medarbejderrepræsentanter, ledere og politikere sammen formåede at skabe et (økonomisk) fundament for en overordnet politik, der kunne udmøntes lokalt.
 
Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere optræder i stigende omfang som et tema i den (amts)kommunale debat. En række initiativer er i den forbindelse taget fra centralt plan. ’Rammeaftale om seniorpolitik’ retter sig direkte mod fastholdelse og udvikling af ældre medarbejdere. Men også ’Rammeaftale om vilkår for personer med nedsat erhvervsevne’ kan rette sig mod at fastholde ældre medarbejdere. Til gengæld forefindes ikke rammeaftaler, der direkte sigter mod tiltrækning og fastholdelse af unge. 

Rekrutteringsproblemerne viser sig på forskellige områder. For det første kan man - indenfor især skolelærerområdet, blandt personalet på rådhuset og indenfor ældreplejen - konstatere, at gennemsnitsalderen er tæt på de 50 år. Den almindelige aldersudvikling på rådhuset vil ifølge kommunaldirektøren betyde, at 20% af medarbejderne mistes på ret kort tid. Også indenfor andre områder forventer man snarligt at miste mange ældre medarbejdere. For det andet kan man mærke begyndende rekrutteringsproblemer - ikke blot indenfor ældreområdet og daginstitutionsområdet, men også i HK-gruppen på rådhuset. De kommende problemer har, sammen med et udtrykt ønske fra HK’erne på rådhuset, ført til en etablering af en egentlig seniorpolitik. 

Rekruttering og fastholdelse af medarbejdere
I kommunen er man klar over, at de små årgange snart kan skabe rekrutteringsproblemer. Inden for nogle bestemte områder er problemet særlig stort. Det drejer sig om den store HK-gruppe på rådhuset, ældreområdet og blandt lærerne. Som en tillidsrepræsentant for lærerne siger:

“Sådan nogle landkommuner får et stort problem med at rekruttere og fastholde nye lærere. Jeg har været ansat i 22 år, og jeg hører stadig til den yngste tredjedel. Der er sådan set uddannede nok, men de bor omkring storbyerne. Og de vil ikke flytte. Dér skal vi ind på det gamle system med, at en gris og en bolig [følger med stillingen]...”

Vurderingen fra denne tillidsrepræsentant er altså, at der skal noget særligt til at tiltrække arbejdskraft i en lille landkommune. Ifølge kommunaldirektøren er et mere attraktivt arbejde og en mere attraktiv arbejdsplads strategien, der skal få de unge til at øjne mulighederne for et job i kommunen. For det første skal eleverne under uddannelse tilbydes mere undervisning i forløbet. For det andet vil eleverne få garanteret fastansættelse i en periode efter endt uddannelse. Endelig skal selve indholdet i arbejdet gøres mere attraktivt. 
Kommunalforvaltningen har erfaringer med, at det har kunnet lade sig gøre at skabe attraktive forhold på andre områder. Tidligere kunne man fx ikke få socialrådgivere i bistandsafdelingen, men efter en styrket indsats på især lederområdet lykkedes det at ændre imaget, således at der ikke længere er rekrutteringsproblemer på området. Kommunaldirektøren mener ikke, at det er lønnen, der skal lokke de unge ind i de kommunale jobs. Hvis arbejdet inden for fx ældreområdet skal gøres mere attraktivt, skal man i stedet sørge for hjælpemidler og sikre imod nedslidning. Kommunaldirektøren forklarer:

 ”Vi skal gøre det til en kendt sag, at det er gode arbejdsvilkår og et godt arbejdsmiljø. Der er ingen grund til at ødelægge sin ryg. (...) Det er simpelt hen vores ændrede image. Jeg tror meget på arbejdsforholdene, en synlig personalepolitik, gode arbejdsmiljøer - det er dét, der skal trække de nye ind.” 

Spørgsmålet er imidlertid, om dette er nok. Gode arbejdsvilkår er én vej frem, men selv inden for fag, hvor arbejdet i vid udstrækning er meget idealistisk motiveret, er der dog også grænser. Skolelærernes tillidsrepræsentanter påpeger således, at det kan være et problem at rekruttere de rigtige folkeskoleledere, når ledelsen ikke formår at give en god løn. Tillidsrepræsentanten for skolelærerne udtrykker det således: 

“Problemet er, om man kan rekruttere de dygtige ledere. Lønnen vil spille en afgørende rolle for dygtige ledere - de vil ikke søge lavtlønsjobs.”

Konkret havde lærernes faglige organisation et stort problem med at sikre en nyrekrutteret skoleleder en rimelig lønindplacering. Man kan simpelt hen ikke rekruttere blandt de bedste ledere - og det vil formentlig få konsekvenser.

Fastholdelse af ældre medarbejdere - generationsskiftepolitik
En måde at klare rekrutteringsproblemet er at fastholde de ældre medarbejdere. Med initiativ fra HK-tillidsrepræsentanten på rådhuset og stærkt inspireret af ’Rammeaftale om seniorpolitik’ fandt man efter diskussion i CSU, at en seniorpolitik ikke var nok. En generationsskiftepolitik var nødvendig, således at der ikke blot blev tale om en udskydelse af rekrutteringsproblemet. Man har således tænkt indsatsen i helhed sammen med andre personalepolitiske elementer. Kommunaldirektøren forklarer:

“I vores centralsamarbejdsudvalg har vi arbejdet os frem til, at dét at lave en seniorpolitik ikke var nok, men at vi skulle lave en generationsskifte politik.” 

Derfor er indsatsen nu møntet på både at fastholde ældre medarbejdere, rekruttere nye medarbejdere og samtidig lave en overgang, hvor erfaringer fastholdes i organisationen. Generationsskiftepolitikken er således stykket sammen af forskellige personalepolitiske elementer og politikker, idet der er tale om både en seniorpolitik, en elevpolitik, en arbejdsmiljøpolitik og en uddannelses-/kompetenceudviklingspolitik.

Generationsskifteordningen er i skrivende stund (foråret 2000) endnu ikke helt på plads, men stadig under udarbejdelse. Der vil blive tale om en overordnet politik, der skal udmøntes på den enkelte arbejdsplads. En økonomisk ramme er dog allerede på plads. Fra central side har man besluttet, at hvis en ældre går ned i arbejdstid, går vedkommende også ned i løn. I kommunen kompenseres dog med en økonomisk garanti, så vedkommende ikke får ændret sine pensionsforhold. Hvis en ældre ansat går ned i arbejdstid, frigøres der penge, som så er øremærkede til at ’købe’ nye yngre medarbejdere ind i systemet.

Selvom det via generationsskiftepolitikken skulle lykkes både at fastholde det ældre personale og tiltrække det yngre, så har man i kommunen et mere omfattende mål om at fastholde og generere viden i kommunen. En parallel kan drages til idéen om ’Den Lærende Organisation’. Kommunen arbejder bevidst med implementeringen af et system, der kan fastholde og generere den viden, som organisationen har opbygget. Kommunaldirektøren fortæller:

”Idéen var, at de unge skulle takke de ældre for al den erfaring, de har. De ældre medarbejdere har jo lært meget, de kan meget (…) Vi vil prøve at lave en erfaringsbank. Vi vil prøve at give erfaring fra de ældre videre til de nye unge, så det kan blive hos os.” 

Man etablerer en følordning, hvor de unge skal følge de ældre samtidig med, at en uddannelseskonsulent følger eleverne eller praktikanterne. Initiativet er i skrivende stund stadig i sin vorden og lader sig derfor ikke vurdere. Det interessante i perspektivet er kombinationen af de forskellige tiltag. Der er tale om elementer af både en seniorpolitik; en generationsskiftepolitik; en arbejdsmiljøpolitik; en videns- og kompetencepolitik og en rekrutterings- og fastholdelsespolitik under ét. 

Case 2: Analyse af en større kommune

1. Kort præsentation af en kommune som case

Denne case analyserer vertikalt på en kommunes struktur. Interviewpersonerne er fra A-siden: Personalechefen og fire forvaltningschefer. Fra B-siden er interviewet: DJØF- og HK-tillidsrepræsentanter fra rådhuset samt en FOA-tillidsrepræsentant fra et hjemmeplejeområde. 

Det belyses, hvordan de nye krav og udfordringer påvirker medarbejderrepræsentant/leder-relationen på de forskellige niveauer i hierarkiet. Analysen sætter fokus på forandringer i ledelsesrollerne og påviser, i hvilket omfang disse påvirker medarbejderrepræsentant/leder-relationen. Medarbejdersamtalerne og den nye løndannelse behandles herefter som eksempel på krav, der har vist sig at få afgørende betydning for kompetenceforholdet mellem medarbejderrepræsentanten og lederen. Endelig inddrages i casen et perspektiv, der belyser konsekvenserne af en varierende ’politisk bevågenhed’ på tværs af kommunens forskellige forvaltningsområder. 

2. Kommunens opbygning 

Kommunen har godt 50.000 indbyggere og er beliggende i det vestlige Danmark. Der er små 5.000 ansatte i kommunen. I byrådet har man en lang tradition for socialdemokratisk dominans. Administrationen er opdelt i en direktion bestående af en række direktører og en række driftsområder (14 i alt), der tilsammen udgør grundstrukturerne i kommunens organisatoriske opbygning.

3. Hovedpointer

•	Ændrede lederroller – fra fagbaseret ledelse til ledelse som fag 
I casen fremgår det, at forventningerne til lederens rolle i dag kan placeres i to yderpoler: Den gamle lederrolle, hvor lederens rolle er mere fagligt baseret, og den nye lederrolle, hvor det forventes, at lederen er langt mere synlig i hverdagen og i højere grad praktiserer ’ledelse som fag’. De gamle ledere med mange års erfaring konfronteres derfor nu med helt nye krav til deres kvalifikationer. Blandt tillidsrepræsentanterne er der en stigende opmærksomhed omkring, hvordan lederne i kommunen forholder sig til disse nye krav. Både i denne case, men også i andre cases, problematiserer tillidsrepræsentanterne ledernes evne til at håndtere de nye betingelser for udøvelse af ledelse.

•	Ny løndannelse og medarbejdersamtaler 
En af de centrale forudsætninger for, at de faglige organisationer i den (amts)kommunale sektor har accepteret decentraliseringen af overenskomstforhandlingerne i forbindelse med den nye løndannelse, har været, at organisationerne fastholder aftaleretten. Konkret betyder dette, at tillidsrepræsentanten eller organisationsrepræsentanten skal deltage i de konkrete lønforhandlinger. 
I kommunen går diskussionen på, hvorvidt løndimensionen skal integreres i medarbejderudviklingssamtalerne eller ej. Diskussionen viser sig at være et afgørende kompetencespørgsmål i relationen mellem lederen og tillidsrepræsentanten. En integration af lønnen i medarbejdersamtalen vil formelt ikke betyde et tab af aftaleretten for organisationerne, da de reelle lønforhandlinger stadig skal finde sted med inddragelse af tillids- eller organisationsrepræsentanter. Spørgsmålet er imidlertid, om det, at lønnen inddrages i samtalerne, reelt vil komme til betyde, at tillidsrepræsentanterne på sigt vil opfatte deres rolle elimineret til en slags godkendende fremfor forhandlende instans?
  
•	Politisk bevågenhed, udlicitering og politisk styring 
I casen fremgår det tydeligt, at den politiske bevågenhed varierer meget på tværs af de forskellige forvaltningsområder. Nogle områder tiltrækker sig stor politisk opmærksomhed, mens andre har lavere prioritet. Den politiske bevågenhed får konsekvenser for både ledere og tillidsrepræsentanters muligheder for at agere på et givent område, og de politisk valgtes interesser bliver afgørende for den ressourceprioritering, der finder sted i kommunen. Casen afdækker, hvordan manglende politisk bevågenhed kan være problematisk i forhold til et givent forvaltningsområdes udvikling. 

4. Ændrede lederroller – fra fagbaseret ledelse til ledelse som fag 

Ifølge de interviewede er der generelt sket et skift i organisationsudviklingen i de seneste par år i kommunen. Med decentraliseringen er der er kommet øget fokus på mål og resultater, og introduktionen af den nye løndannelse og indførelsen af virksomhedsplaner har alt sammen været med til at skabe nye udfordringer for lederne i kommunen. De nye krav til lederne kommer også fra tillidsrepræsentanterne, der har nye forventninger til ledernes kvalifikationer. En leder i kommunen beskriver udviklingen således: 

”Der er en udvikling på vej, hvor der bliver mere og mere fokus på resultaterne. Der var engang, da kunne man lave et budget, hvor der kun stod tal - det var rent fokus på, hvad vi bruger af penge. Nu skal vi forklare mere om, hvad vi tror, vi bruger pengene til, og hvad vi tror, vi får ud af det. Så der er sket et skift.”
 
Skiftet mod øget fokus på resultater påvirker i høj grad rollen som leder og stiller store krav til lederens kompetencer. Der stilles nye krav til produktivitet, sociale krav til samarbejde, krav afledt af ændrede opgaver og øget krav til overblik på tværs. Man kan som økonomichef eksempelvis ikke længere klare sig med ’dagligt bogholderi’ og ’talnusseri’; man skal være en synlig leder. Lederrollen har fået tilføjet nye og langt mere strategiske dimensioner. En leder i ældresektoren opfatter udviklingen således:

”Vi er jo så blevet mere presset med tiden, men der tror jeg, at vi skal fokusere meget mere på, hvad vi vil have for pengene. Vi skal fokusere på resultatet. Og så kan man så sige: ’Jeg har den pose penge, som jeg sender ud i et ældreområde, og jeg vil have det her resultat’.” 

Alle de interviewede ledere føler sig generelt kompetente nok i forhold til de nye udfordringer. Man har deltaget i mange forskellige kurser, men i sidste ende føler man, at forandringerne i bund og grund skal mødes gennem praktisk erfaring. Håndtering af konflikter, forhandlingsteknikker og dialog med medarbejderne kan diverse kurser og redskaber godt styrke bevidstheden omkring, men kun ved selv at møde udfordringen kan den egentlige kompetence opbygges. En holdning, der også gør sig gældende hos flere ledere i vurderingen af kommunens nye dialogredskab. Dialogredskabet, der kommer fra KL, skal anvendes i forbindelse med medarbejdersamtalerne og hjælpe til at klæde lederne bedre på bl.a. i forbindelse med de nye lønsystemer. Dialog-redskabet modtages således af en af lederne:

”Om det bare igen er sådan noget akademisk tænkning, … dét, der er afgørende for mig, det er, om sådan et værktøj det udstyrer mig med ny viden, ny viden om hinandens samarbejdssituation. Hvis det ikke gør det, så er det bare ged, efter min smag…”

Endnu en meget ærlig kommentar, der sætter dialogredskab, medarbejdersamtaler, resultatmålinger etc. i perspektiv. Synspunktet uddybes således af en leder:

”Det afgørende er, om lønnen flyder de steder hen, hvor man egentlig godt ved, at den burde flyde hen. Hvis du så har brug for nogle legitimeringsværktøjer, der kan være med til at støtte dig som leder i den beslutning, så er det fint…men altså at tro, at du slet ikke har nogle billeder af medarbejderne på forhånd, og nu kommer du på kursus…, og så får du et værktøj, og så skal du bare ud og sætte krydser, og når vi har sat alle krydserne sammen, så ved vi, hvem der skal have ny løndannelse - det er helt go’ nat efter min mening!”

En meget markant udmelding om, at lederne - godt gemt bag diverse legitimeringsværktøjer - i sidste ende godt ved, hvem lønsystemet skal komme til fordel. Den nye lederrolle handler udfra denne synsvinkel om at gøre brug af ’gammel’ viden, men rummer samtidig en vis mistillid til præstationsmålinger og nye dialogværktøjer, idet disse kun har en berettigelse som legitimering for en allerede kendt virkelighed. I det øjeblik, der sidder ledere ude i institutionerne med ovenstående holdning, vil det være absolut afgørende at have dygtige medarbejderrepræsentanter, der kan spille en rolle i at nuancere lederens eventuelle fasttømrede holdninger til medarbejderne i fx lønforhandlingerne. Endnu en ny udfordring for tillidsrepræsentanterne.

Udmeldingerne fra de forskellige forvaltningschefer i kommunen afslører, at man befinder sig i en for nogle problematisk overgangsfase, hvor forventningerne til lederen kan placeres i to lejre:

1)	Den gamle lederrolle, hvor man er ’den fremmeste blandt ligemænd’, og hvor lederen er valgt eller udnævnt især på baggrund af de faglige kvaliteter, mens rollen som personaleleder er mere tilbagetrukken.

2)	Den nye lederrolle, hvor det forventes, at lederens rolle som leder er langt mere bevidst og synlig i hverdagen for de øvrige ansatte. Lederne har fået en rigtig arbejdsgiverrolle, hvor de ikke længere kan gemme sig bag centralt fastsatte regler. En leder fremhæver, at lederrollen ændres bl.a. som konsekvens af at ”den faglige del (af ledelsesjobbet) er flyttet mere ud til medarbejderne”.

En forvaltningschef giver eksempelvis udtryk for, at medarbejderne, i takt med rekrutteringen af mange nye og yngre ledere, er begyndt at efterspørge en mere synlig ledelse. Et generationsskifte er ved at finde sted, hvor de gamle ledere med mange års erfaring pludselig konfronteres med helt nye krav til deres kvalifikationer både internt og eksternt i institutionerne. Også tillidsrepræsentanterne har helt andre forventninger til samarbejdet med lederen. Der stilles krav ud over den faglige dygtighed, og vægten lægges i højere grad på de personalerelaterede elementer.
Tillidsrepræsentanterne og de nye lederroller
I forhold til tillidsrepræsentanterne kommer de ændrede lederroller bl.a. til udtryk i, at den daglige diskussion mellem ledere og tillidsrepræsentanter bliver meget bredere end hidtil. I kommunen giver en decentralt placeret tillidsrepræsentant således udtryk for, at det tidligere var sådan, at lederen først og fremmest var interesseret i overenskomststoffet. Nu er det derimod alverdens rammeaftaler og andet, som er blevet genstand for diskussion imellem tillidsrepræsentanten og lederen. En tillidsrepræsentant opfatter udviklingen som positiv og udtaler om de ændrede relationer i forhold til ledelsen:

”Førhen var det kun overenskomsten, de [lederne] spurgte om. I dag skal man være orienteret om flekstid og alt det, der kommer ind.”

Samtidig finder nogle tillidsrepræsentanter dog, at lederne generelt ikke er godt nok klædt på til at håndtere den nye udvikling. De har ikke kendskab nok til ledelse og formår ikke at handle i forhold til den nye virkelighed. Der er nye forventninger til lederne, og tillidsrepræsentanterne stiller - som en af de interviewede siger - krav om:

”En bedre dialog - at vi snakker mere sammen om [spørgsmål som]: Hvad der er godt for denne her afdeling. Hvad er godt for rådhuset, og hvad har vi af fælles holdninger til at nå de mål, vi sætter os.”

I casen giver tillidsrepræsentanterne således udtryk for, at de også har forventninger om i højere grad at blive inddraget som en konsekvens af de ændrede styringsformer i kommunen. Man vil ikke kun involveres i beslutningsprocesserne, når beslutningerne er truffet. Man vil, som en tillidsrepræsentant siger, være sikker på:

”At vi bliver hørt og bliver taget med på råd, [så] det ikke bare kommer ovenfra.” 

Et af de områder, hvor dialogen mellem tillidsrepræsentanter og ledelse er mindre veludviklet i kommunen, er i forhold til virksomhedsplanerne. Blandt de interviewede gives der udtryk for, at der på de fleste institutioner og arbejdspladser er en opfattelse af, at virksomhedsplanerne først og fremmest er et anliggende for ledelsen, der herefter så vidt muligt forsøger at inddrage medarbejderne. De interviewede ledere fremhæver, at tillidsrepræsentanterne, i deres rolle som repræsentanter for den faglige organisation, ikke bliver særligt inddraget i forbindelse med planerne. Tillidsrepræsentanterne bruges altså ikke som sparringspartner i udviklingen af virksomhedsplanerne. En leder kommenterer således:
”Hvis man skal have noget ud af planlægningen i økonomiafdelingen eller andre steder, så kan jeg ikke sætte mig ned med en tillidsrepræsentant og aftale (noget) - det ville være tåbeligt. Jeg er nødt til at sørge for, at alle på en eller anden måde arbejder med dét. Så de også véd, hvorfor det er bedre, fordi vi har været igennem drøftelsen. Så processen i det er rimelig vigtig, og dér skelner jeg ikke mellem, om vedkommende er tillidsrepræsentant eller medarbejder…Det gør jeg ikke.”

Spørgsmålet er, om den manglende inddragelse af medarbejderrepræsentanterne som faglig repræsentant kan få konsekvenser? Manglende inddragelse af medarbejderrepræsentanterne kunne få konsekvenser for medarbejderne i de tilfælde, hvor personalepolitiske mærkesager nedprioriteres til fordel for andre målsætninger, som er prioriteret på ledelsesniveau. Hvis planerne ender med at indeholde mål, som personalet ikke bakker op omkring, kan det blive svært at få en ordentlig forankring af dem i institutionerne.

Problemstillingen rejser imidlertid det interessante spørgsmål, om tendensen i virkeligheden er, at lederne ikke overvejer at inddrage medarbejderrepræsentanterne, fordi de i stedet har øget medinddragelsen af de menige medarbejdere. I så fald vil denne udvikling kunne bringe de faglige organisationer i klemme. 

5. Ny løndannelse og medarbejdersamtaler

”Jeg har ikke valgt det her job for at være lønforhandler, det har jeg ikke. Jeg vil ikke bruge al min tid på at sidde og forhandle løn og sidde og snakke, om folk skal have et trin for dit og dat. Det er jo ikke til at have med at gøre.”

Citatet stammer fra en centralt placeret leder i kommunen og afspejler en reaktion på nogle af de nye krav, der stilles til lederne i den (amts)kommunale sektor. Lederne skal til at agere helt anderledes end tidligere. Et af de steder, hvor der er ved at tegne sig et nyt billede, er i forhold til indførelsen af den nye løndannelse. Nogle ledere finder, at den nye løndannelse tilvejebringer anvendelige instrumenter til at udføre ledelse, mens andre – som det fremgår af citatet – finder, at den nye løndannelse kun tager tid fra det, der er væsentligt, nemlig at få det faglige område til at fungere.

Et centralt konfliktfelt i denne case, der har betydning for medarbejdersamtalernes nutidige og fremtidige karakter, vedrører spørgsmålet om, hvorvidt medarbejdersamtalen også skal dreje sig om den enkelte medarbejders løn, eller samtalen alene skal være en udviklingssamtale. Spørgsmålet er centralt ikke kun i denne kommune, men også i de øvrige (amts)kommuner.

Der var på interviewtidspunktet diskussioner i kommunen om, hvorvidt man skulle integrere løndimensionen i medarbejdersamtalerne eller ej. I Hovedsamarbejdsudvalget ønskede man, at tingene skulle holdes adskilt. En beslutning flere af forvaltningscheferne var meget uenige i. Ledernes modstand overfor at afholde to samtaler lå først og fremmest i det ekstra tidsforbrug, som de to samtaler vil påføre den enkelte leder. En leder siger:

”Vi kan umuligt gøre begge dele… Jeg kan ikke lave 70 medarbejdersamtaler én gang om året og så en lønsamtale hvert år også.”

Flere ledere finder, som nævnt, at strukturen med to samtaler er umulig at håndtere. En af lederne har taget konsekvensen af sin modstand overfor HSU’s udmeldinger og har besluttet kun at afholde én medarbejdersamtale med lederne i sin egen afdeling. Han siger:

”Hovedsamarbejdsudvalget har sagt, at det må man ikke på medarbejderniveau. Jeg har snakket med mine ledere, og de har sagt, at de har ingen problemer med det. Så jeg kæder samtalerne sammen.” 

Denne leder - der er placeret på rådhuset - følger altså ikke udmeldingerne fra hovedsamarbejdsudvalget. Det er imidlertid ikke kun blandt lederne, men også blandt tillidsrepræsentanterne, at der hersker en vis skepsis over for, om det nu er hensigtsmæssigt med to adskilte samtaler. En række tillidsrepræsentanter erkender, at man må etablere en struktur, der på den ene side sikrer aftaleretten i en eller anden form, men som på den anden side ikke er for bureaukratisk i forhold til virkelighedens verden.

Hvordan sikres forhandlingskompetencen?
I de centrale overenskomster har man slået fast, at de faglige organisationer fortsat har aftaleretten ved indførelsen af den nye løndannelse i den (amts)kommunale sektor. Konkret betyder dette, at tillidsrepræsentanten eller organisationsrepræsentanten har kompetence i forhold til lønfordelingen og afledt heraf skal deltage i de konkrete lønforhandlinger. Spørgsmålet er imidlertid, om dét, at lønnen integreres i udviklingssamtalerne, vil komme til at påvirke aftaleretten og muligvis gøre det svært for tillidsrepræsentanten reelt at påvirke lønforhandlingerne?

I hovedsamarbejdsudvalget holder man som nævnt fast i princippet om, at lønnen ikke skal indrages i udviklingssamtalerne, særligt på medarbejdersiden. For det første frygter man for aftaleretten; for det andet frygter man, at lønnen vil dominere i en løn/udviklingssamtale.

I forbindelse med diskussionen af, hvorvidt lønnen skal inddrages i medarbejdersamtalerne eller ej, er tillidsrepræsentanterne opmærksomme på, at det er dem (eller alternativt organisationsrepræsentanterne), der har forhandlingskompetencen. Afledt heraf går diskussionen på, hvorvidt tillidsrepræsentanterne skal sidde med ved samtalerne, hvis lønnen bliver inddraget i medarbejdersamtalen - lønnen som tillidsrepræsentanten har kompetence i forhold til. Spørgsmålet er nemlig, om integrationen af løn og udviklingssamtale kan betyde, at tillidsrepræsentanterne i fremtiden, for at sikre aftaleretten, er nødt til at deltage i den del af medarbejdersamtalen, der omhandler løn. 

Indtil videre er en direkte inddragelse af tillidsrepræsentanterne i medarbejdersamtalerne ikke på tale i kommunen. Og tanken forekommer da umiddelbart også tillidsrepræsentanterne absurd. De interviewede medarbejderrepræsentanter placeret på rådhuset ønsker ikke at deltage i andres medarbejdersamtaler. De er enige om, at man formentlig ikke kan undgå at snakke løn i de kommende medarbejdersamtaler, men forestiller sig, at tillidsrepræsentanterne kan fungere som en slags opfølgende instans i forhold til dén løndiskussionen, der i givet fald vil finde sted i medarbejdersamtalen. 

”Vi skal som tillidsrepræsentanter sikre, at det ikke kører helt af sporet. Så man i en afdeling kan få både i hoved og røv, og i en anden afdeling sidder der en leder, der ikke vil give noget. Det er jo dér, hvor vi kommer ind - ikke i medarbejdersamtalerne - men i lønforhandlingen eller godkendelsen af den.” 

I casen kan iagttages en vis konsensus mellem lederene på rådhuset og tillidsrepræsentanterne på rådhuset om, at medarbejdersamtalerne nu og i fremtiden bør berøre lønaspektet. En integration af lønnen i medarbejdersamtalen vil formelt ikke betyde et tab af aftaleretten for organisationerne, da de reelle lønforhandlinger stadig skal finde sted med inddragelse af tillids- eller organisationsrepræsentanterne. Spørgsmålet er imidlertid, om det, at lønnen inddrages i samtalerne, reelt vil komme til betyde, at tillidsrepræsentanterne på sigt vil opfatte deres rolle som reduceret til en slags godkendende fremfor forhandlende instans?
 
På henholdsvis det centrale (rådhuset) og det decentrale (institutionsniveau) plan peger interviewene i retningen af, at tillidsrepræsentanterne anskuer deres rolle i forhold til ny løndannelse fra en lidt forskellig vinkel. Udenfor rådhuset er tillidsrepræsentanten ikke et øjeblik i tvivl om, at det skal være en del af tillidsrepræsentantens funktion direkte at forhandle løn for medarbejderne. Og det kan ikke gå hurtigt nok, for medarbejderne presser på for at få deres løn personligt vurderet. De vil have lønnen forhandlet og henvender sig direkte, idet de også forventer, at deres lokale tillidsrepræsentant skal spille en afgørende rolle i forhandlingen. 

”Jeg har nogle, der ringer, når de har fået deres løn og siger; ’hvad kan jeg gøre for at få mere i løn?’” 

Det skal være ledelsen og tillidsrepræsentanten på den enkelte institution, der forhandler lønnen for medarbejderne. Tillidsrepræsentanten udtaler:

”Det må være ledelsen og tillidsfolkene i området, der forhandler løn. På den led er tillidsrepræsentanterne nok klædt bedre på end så mange andre. Vi ved godt, hvordan vi skal gøre det, når vi skal ind og forhandle. Vi er parate, altså vi har haft kurser i det og læst om det, konferencer. Men man har ikke forhandlet på nogle områder endnu særskilt. Vi sidder klar.” 

I casen må det derfor konkluderes, at der hersker en noget forskellig bevidsthed hos tillidsrepræsentanterne omkring rollen som tillidsrepræsentant i forbindelse med løn og medarbejdersamtaler, afhængigt af hvor de befinder sig i kommunens vertikale struktur.

6. Politisk bevågenhed, udlicitering og politisk styring

I forbindelse med analysen af denne kommune som case er der også lagt vægt på at undersøge forskelle på tværs af forvaltningsområderne for at belyse, hvorvidt eventuelle forskelle har betydning for de roller, som tillidsrepræsentanter og ledere har i forhold til hinanden. 

Det fremgår tydeligt, at den politiske bevågenhed varierer meget på tværs af de forskellige forvaltningsområder. Nogle områder tiltrækker sig stor politisk opmærksomhed, mens andre har lavere prioritet. Spørgsmålet er, hvilken betydning dette har for tillidsrepræsentanter og ledere. Er der forskel på den opmærksomhed, man får som leder og tillidsrepræsentant fra de politisk ansvarlige? Og har dette efterfølgende konsekvenser for tillidsrepræsentant/leder-relationen?
 
Udlicitering af ikke-følsomme områder
Et af de steder, hvor der i kommunen er politisk bevågenhed, er i forhold til udliciteringsproblematikken. Ringe politisk opmærksomhed omkring et område betyder, at risikoen for udlicitering er stor, mens en høj grad af politisk bevågenhed omvendt betyder, at udlicitering er et mere sårbart diskussionsemne. Forskellen på den politiske opmærksomhed på tværs af forvaltningsområder fremgår af nedenstående citat fra en leder: 

”Der er fx de grønne arealer … ingen kommuner føler, at det nødvendigvis behøver at være en kommunal opgave. Hvorimod man skal bare snakke børnepasning og de ældre. Så kan der virkelig opstå religionskrige.”

Grundet den politiske opmærksomhed og følsomhed tolkes forsøg på alternative styringsformer (fx udlicitering) meget forskelligt på tværs af de forskellige driftsområder.

I kommunen har man generelt ikke eksperimenteret særlig meget med nye styringsformer, men man er på nuværende tidspunkt i gang med at se på rengøringsområdet. Derudover er det kun den gamle Park- og Vejafdeling, som netop er omdannet til en entreprenørsektion. Park- og Vejafdelingen udformes efter ’Bestiller og Udfører Modellen’ (BUM), hvor de skal konkurrere på lige markedsvilkår. Institutionerne i kommunen får her mulighed for frit at vælge eller fravælge entreprenørsektionens servicetilbud på området. Tiltaget stiller fundamentalt andre krav til lederne i Park- og Vejafdelingen, end dem man hidtil har været vant til og skaber en ny kontekst for både tillidsrepræsentanter og ledere at agere i. 

Et af de fundamentale problemer med de nye organisationsformer er, at tiltagene kan gøre det svært at efterleve det politiske ønske om at se kommunen som én virksomhed. En overordnet personalepolitik, der eksempelvis siger, at man som udgangspunkt ikke ønsker at bruge personalet som det, en leder kalder ’budgetregulator’, harmonerer ikke godt med oprettelsen af en entreprenørsektion, hvor man kan blive nødsaget til at fyre folk, hvis efterspørgslen i en periode er dalende.

De nye organisationsformer kan vise sig at få afgørende konsekvenser for den kontekst, som medarbejderrepræsentanten befinder sig i. Medarbejderrepræsentanten kan eksempelvis føle sig tvunget til at gå på kompromis med personalepolitiske mærkesager. De ændrede og formentligt mere usikre arbejdsvilkår for medarbejderne kan derfor vise sig at skabe et dilemma for medarbejderrepræsentanten i forhold til tidligere tilkæmpede medarbejderrettigheder.

Mangel på politiske visioner 
Forskellen på den politiske bevågenhed kommer ikke kun til udtryk i forhold til diskussioner omkring udlicitering eller ej. Dilemmaet viser sig også at være yderst afgørende for de forskellige forvaltningsområders dialog med det politiske niveau - den politiske styring af kommunens opgaver, som forvaltningscheferne konfronteres med. På visse områder føler man simpelt hen ikke, at politikerne træffer de nødvendige politiske beslutninger. Man mangler de pejlemærker eller politiske fyrtårne, som administrationen kan styre efter, og i stedet bliver politikken på området præget af administrative beslutninger. 

Interessant er det, at mens optimismen er stor omkring eksperimenter med nye organisationsformer hos én af forvaltningscheferne, så er han yderst skeptisk overfor idéen om virksomhedsplaner. Han forholder sig til et dybere politisk baseret problem på driftsområdet, som han ikke forventer, at virksomhedsplanerne skaber nogen løsninger på. Forvaltningschefen på Social- og sundhedsområdet udtaler:

”Jeg forventer mig ikke ret meget af virksomhedsplanerne, ligesom politikerne ikke viser større engagement mht. til det her. Som det er i dag, så er mål og indsatsområder fastlagt i administrationen [af ham selv]. Det er forhold, som bør fastlægges i socialudvalget på mit område i stedet for i administrationen. Det er jo politiske prioriteringer, der skal foretages… Men indtil videre er det nogle administrativt fastsatte og ganske vist politiske vedtagne mål…”

Forvaltningsområdet syntes at være plaget af et demokratisk/politisk gab, der er afledt af den manglende politiske interesse på området. Det demokratiske gab kommer eksempelvis til udtryk i forbindelse med målfastsættelse i en virksomhedsplan. Forvaltningschefen forklarer:

”De [politikerne] har ikke en gang taget stilling til noget af det. Der er ikke engang faldet så meget som én bemærkning til de mål, der står, så tillægger jeg det ikke en ret stor værdi. Altså det er først i det øjeblik, de får politisk ejerskab, at virksomhedsplanerne begynder at blive noget værd. De kræver ejerskab, for det første politisk, dernæst ledelsesmæssigt og så hos medarbejderne. Alle skal have et medejerskab.”
 
Roden til det skitserede problem opfattes som værende både politikernes manglende interesse, men også det manglende demokrati i kommunens budgetprocedure. Det er økonomiudvalget, der udstikker rammerne for budgettet og herefter administrationen, der udarbejder et budgetforslag. Budgetforslaget bliver så forelagt de enkelte fagudvalg, der har mulighed for at komme med indsigelser, tilføjelser, kommentarer og ændringsforslag. Og det er i princippet hér, den politiske styring og den politiske bevågenhed skal komme ind. Men problemet er ifølge lederen, at:

”Det er fuldstændig ligesom at tage puslebrikker op af et puslespil, og så påstå, at de skal kunne passe ind et andet sted. Det er så vanskeligt, fordi de sidder med et fuldstændigt færdigt resultat i fagudvalget. Og vé den stakkel, som begynder at rykke rundt på nogle ting, for så forskubber det hele sig jo rundt. Så kan man ikke få tingene til at gå op i sidste ende.”

Politikerne føler ikke ejerskab over virksomhedsplanerne pga. proceduren omkring budgetvedtagelsen. Den manglende stillingtagen betyder, at man som driftschef kan ende med at sidde med ikke-politisk baserede indsatsområder i virksomhedsplanerne. Følsomheden på de forskellige driftsområder påvirker variationen af det pres og de krav (eller mangel på samme), de forskellige forvaltningschefer, og dermed også deres tillidsrepræsentanter, er underlagt. 

Case 3: Analyse af en skole

1. Kort præsentation af en folkeskole som case 

Denne case analyserer en folkeskole. Fokus er på den nye løndannelse og de nye krav, det stiller til ledere og tillidsrepræsentanter på skolen. Interviewpersoner var følgende: En tillidsrepræsentant for HK; en tillidsrepræsentant for lærerne; en skoleleder; en fællestillidsrepræsentant for lærerne (fra en anden folkeskole); en servicemedarbejder (pedel - som er fællestillidsmand for alle grupper under vedligehold); og en forvaltningschef.

2. Folkeskolens opbygning - decentralisering i kommunen

Denne folkeskole er den største i lokalområdet. Den har 36-38 lærere og ca. 470 elever. Folkeskolen er fysisk delt i to. I de nyere bygninger holder børnehave til 6. klasse samt administrationen til, mens 7.- 10. klasse befinder sig i nogle ældre bygninger ca. to km derfra. Kommunen er præget af en høj grad af decentralisering, hvilket også præger skolerne i området. Den enkelte folkeskole er selv ansvarlig for budgetlægningen, hvilket betyder, at et eventuelt over/underskud kan overføres til næste års budget.

3. Hovedpointer

•	Ny løndannelse
Folkeskolelærerne er kendt for en lighedsideologi, men i casen har det vist sig, at de mange nye krav og udfordringer har medvirket til, at denne tendens ikke længere er så entydig. Mens folkeskolelederen i forbindelse med den nye løndannelse udtrykker sin bekymring for sammenholdet og kulturen på skolen, ser fællestillidsrepræsentanten store muligheder for en styrkelse af skolen gennem den nye løndannelse. 
Lønsystemet og dele af økonomien er efterhånden decentraliseret i sådan en grad, at man på skolen har måttet sande, at gamle venskaber forgår, og nye alliancer opstår. Udviklingen har medført, at nogle faggrupper i højere grad føler sig knyttet til skolen som enhed fremfor til deres fagfæller. Indførelsen af den nye løndannelse har også skabt interessemodsætninger mellem grupper, som førhen under de mere centraliserede forhold ikke skænkede kollegaernes løn en tanke. 
En vis usamtidighed i forhandlingskompetencerne kan også spores i denne case. Tillidsrepræsentanterne føler sig generelt bedre klædt på end lederne gør i forhold til opgaven med at forhandle den nye løndannelse.

•	Decentraliseringen stiller nye krav til ledelse 
Udviklingen har gjort, at man som folkeskoleleder i stigende grad ser kollegaerne som underordnede, der skal skæres igennem overfor. Dét, at man som leder nu også skal forholde sig overordnet til forvaltningen i såvel økonomiske som holdningsmæssige termer, fjerner skolelederen stadig mere fra kollegaerne. Afstanden mellem leder og de menige ansatte har i casen vist sig også at blive forstærket af, at der er på den ene side er blevet etableret en lederforening og på den anden side en faglig klub af de menige lærere, hvori lederne ikke er med. Et skel mellem ‘os’ (menige lærere) og ‘dem’ (ledere) er, trods det faglige fællesskab, ved at opstå. 
Som konsekvens af udviklingen føler lærerne, at deres job er gået fra at være et kald til i højere grad at være et lønarbejde. Den enkelte stiller spørgsmålstegn ved, hvad han eller hun skal bruge sin tid til, og man arbejder på en arbejdsplads, hvor det fælles mål er mindre givet end førhen. Interesserne kan især divergere mellem ledelse og medarbejdere.

4. Ny løndannelse

På skolen har ny løndannelse betydet store omvæltninger for de involverede parter. I denne case er det både ny løndannelse for HK’ere, servicemedarbejdere og lærere, der behandles - om end hovedvægten lægges på den nye løndannelses konsekvenser for ledere og tillidsrepræsentanters rolle blandt lærerne.
HK’erne i kommunen er gået over til ny løndannelse, mens lærerne skal starte på den nye løndannelse i foråret 2000 (et par måneder efter interviewene). Forhandlingerne var på det højeste netop i dataindsamlingsperioden. 

Fællestillidsrepræsentanten mener, at det er helt afgørende, at der bliver indplaceret efter objektive kriterier. Det er skolelederen for så vidt enig i. Han frygter for, hvad den nye løndannelse kan betyde for kulturen lærerne imellem:

“Jeg tænker meget på det i øjeblikket - hvordan det vil ændre vores kultur? Jeg håber ikke, at folk skal til at fedte sig til et eller andet. Lige nu har vi en lillebitte portion penge, og vi skal jo så som skoleledere beslutte, hvad vil vi så belønne?”

For lederne er det altså en ny udfordring at afklare kriterierne for indplacering i det nye lønsystem.
Lærergruppen er som bekendt - set under ét - én af de faggrupper, som har kæmpet mest imod de decentrale lønformer. Men det er ikke nødvendigvis blandt de menige lærere, at modstanden mod de nye tendenser virker størst. En fællestillidsrepræsentant udtaler:

“Inden for andre fag, der ved man jo, når man ikke er god nok. En mekaniker, som finder ud af, at han er lidt langsom, han vil rimeligt hurtigt blive sorteret fra. Dén tradition har vi ikke haft i folkeskolen. Og de dårlige, de skal da ud!!! Det skulle de gerne selv kunne føle.”

Hvor en skoleleder altså frygter for sammenholdet og kulturen, når der skal individualiseres eller differentieres på lønnen, tager fællestillidsrepræsentanten imod de ny tiltag med kyshånd. Han mener, at det kan give en bedre skole og få sorteret skidt fra kanel.

Hvem skal forhandle den nye løndannelse for lærerne? Som det er i dag, er det lærerkredsen (den lokale fagforening for lærerne), der forhandler lønnen. Men  fællestillidsrepræsentanten er ikke sikker på, at det bliver ved med at være sådan:

“Som det er i dag, så er det kredsen, der forhandler. Tillidsrepræsentanterne skal ikke forhandle. Men det kan godt være, at det kommer op ved næste kongres, men dér véd jeg, at det vil de ikke. Men bare i vores kommune, så er der jo 18 skoler, hvor kredsen skal ud og forhandle, sååå jeg véd ikke.....”

Problemet er altså, om kredsen i længden kan klare at forhandle alle lærernes forhold på de mange skoler. I princippet kan tillidsrepræsentanten godt forestille sig, at den enkelte kan forhandle nogle lønforhold, fx pension, individuelt:

“Det er sådan nogle ting, vi forventer på længere sigt. Man kan forestille sig, at jeg skal være bisidder i sådanne forhandlinger. Men personer kan i princippet banke på kontoret og forhandle...... Men sådan noget er jeg ikke klædt på til endnu.”

Alle disse forhandlinger tager tid, skønt man har kredsen til at støtte sig. Særligt forhold om timefordelingen fylder meget i lærernes overenskomst og følgelig også i tillidsrepræsentanternes arbejde. Tillidsrepræsentanten mener ikke, at det i længden kan holde med den nuværende tid til TR-arbejdet, hvis det ikke skal gå ud over andre tillidsrepræsentantopgaver. 

“Mange af de her småproblemer, reglers overholdelse osv., som tillidsrepræsentanten ordnede førhen, de er skubbet noget i baggrunden. Man bruger mere tid på andre opgaver..... flere forhandlinger. Og der skal nok kigges på den tidstildeling, som tillidsrepræsentanter har i dag.”

Protokollat om tillidsrepræsentanternes tid kunne være en løftestang for en sådan diskussion af tillidsrepræsentanternes vilkår, men økonomisk er der endnu ikke så meget at forhandle om. Man har i forhåndsaftaler sikret, at den lønssum, som forefindes nu, også vil være der, når de yngre skolelærere kommer ind til lavere løn. På den måde vil der over de næste år komme stadig større decentrale lønpuljer, efterhånden som de ældre skolelærere skal pensioneres, og de frigjorte lønmidler kan anvendes til løntillæg. Fællestillidsrepræsentanten siger:

“Beløbet kommer jo meget an på pensionsordninger og på, om man vil holde de ældre på arbejdsmarkedet. (...) Vi er ligeglade med det i øjeblikket, for beløbet er meget lille. Men om ti år, så kan det være, at vi forhandler den fulde løn... hvem véd?”

En forvaltningschef er enig heri, og han mener, at ny løndannelse giver muligheder på sigt:

“Centralt [KL og DLF] har man fastsat meget, så der er ikke så meget at gøre godt med. Men det er så i starten. Vi får så frigivet nogle løndele, hver gang der kommer en ny medarbejder, men det er en langsom start. Så det har ikke givet mig som leder så mange muligheder, men vi har opnået at få sat nogle navne på de kvalifikationer og opgaver, som skal give den og den løn.” 

Decentralisering, ny løndannelse og loyalitetsdilemmaer
Decentraliseringen og de lokale lønforhandlinger betyder nye potentialer for både konflikter og alliancer mellem de forskellige grupper på skolerne, men også på tværs af skolerne.

Skolerne konkurrerer indbyrdes om pengene ifølge en nøgle, hvor størstedelen af pengene fordeles på forhånd, mens en mindre del - efter taxameterprincippet - afhænger af antal elever. Det betyder derfor, at HK’eren på skolen har et fagligt fællesskab med de andre sekretærer på andre skoler - men når det gælder spørgsmålet om penge, går fællesskabet på et andet niveau, nemlig mellem de ansatte på den respektive skole - overfor de andre skoler. 

“Det er jo noget af det, som vi som sekretærer ikke kan snakke med hinanden om, for vi hytter jo hver især vores eget skind. Vi mener jo - som en stor skole - at dobbelt så mange elever fordrer dobbelt så mange timer. Men dér siger de andre skolers sekretærer, at det er jo det samme arbejde. Men det ER der bare ikke. Det er et punkt, hvor vi ikke kan snakke sammen, så bliver vi bare uvenner - dér trækker vi hver vores vej.”

Det interessante er, at sekretærerne på de forskellige skoler har et uformelt fagligt fællesskab, hvor man mødes med jævne mellemrum og udveksler erfaringer som sekretærer. Mens det faglige fællesskab er styrket, så er fællesskabet svækket, når det gælder økonomi - her står den enkelte sekretær last og brast med ’sin’ skole. 

Man har i kommunen decentraliseret således, at man på visse skoler skal forhandle om lønsummen i konkurrence faggrupperne imellem. Det giver problemer for en fællestillidsrepræsentant for lærerne, når der skal forhandles løn:

“Vi skal sidde og forhandle imod pedellen og HK’eren på vores skole. Vores pedel får for lidt, men jeg er jo nødt til at forhandle imod ham. Jeg mener, han skal have mere, men det kan jeg jo ikke sige i en forhandlingssituation, hvor jeg repræsenterer lærerne. Jeg skal jo være loyal over for vores kollegaer.”

Det er her tydeligt, at fællestillidsmanden personligt mener, at servicemedarbejderne burde have en langt højre løn (og dermed større andel af de lønsummer, der er til rådighed), men at han samtidig ikke, med tillidsrepræsentant-kasketten på, kan fremføre dette synspunkt. 

Opsummerende kan man sige, at ny løndannelse sammen med de øvrige decentraliseringstendenser kan betyde, at grupper, som førhen havde et fællesskab uafhængigt af de centralt fastsatte lønninger, i dag må tænke strategisk i forhold til hinanden – trods dét, at de som enkeltpersoner ikke finder det rimeligt. Udviklingen stiller nye krav til forhandlingsstrategiske kompetencer.

Ny løndannelse - ledelsens forhandlingskompetencer
Også på ledersiden fordres nye kompetencer. Som en skoleleder påpeger, er overenskomster og rammeaftaler mere end noget andet blevet hensigtserklæringer, som kan indfries på forskellige måder:

“En overenskomst er jo ikke et regelsæt - det er nogle hensigtserklæringer, som vi skal fylde ud. Og der er jo tit nogle fortolkningsproblemer.”

Decentraliseringen af løn og andre arbejdsopgaver gør ledelsen meget mere synlig på den enkelte skole. Derfor bliver det ligeledes mere synligt, når ledere ikke er klædt på til opgaverne. Det oplevede en leder ved sidste overenskomstforhandling, hvor han ikke, modsat tillidsrepræsentanterne, følte sig godt nok forberedt:

“DLF var virkeligt gode ved sidste overenskomst - de sprøjtede ud med materiale til deres tillidsfolk. Dér var KL langt bagefter, og de var dem, som vi skulle have informationer fra.” 

Også tillidsrepræsentanten giver udtryk for, at kredsen ‘gør et knippelarbejde’ med at klæde tillidsrepræsentanter på til arbejdet. Den faglige klub skal samle baglandet, forklarer tillidsrepræsentanten:

“Den faglige klub skal give os mulighed for at komme med udtalelser, og på længere sigt skal det give tillidsmanden et forhandlingsgrundlag i forhold til ledelsen. Men hvad angår arbejdstid har vi været lidt defensive....”

Skolelederen kommenterer hændelsen ved sidste års overenskomstforhandlinger:

”Der var vi godt nok dårligt klædt på. I forbindelse med den hér overenskomst [OK 2000], dér har den nye lederforening virkelig taget nogle flotte initiativer til at klæde os på til det her. Og det er ikke KL, der har klædt os på.”

Det er dog ikke kun i forhold til forhandlinger med lærerne, at ledelsen ikke har været godt nok klædt på. En fællestillidsrepræsentant for servicemedarbejderne forklarer, at man på deres side i flere år har været klar til at tackle forhandlingerne om ny løndannelse, men at ledelsen ikke virker parat:

“Dagplejerne og hjemmehjælpere sker det jo heller ikke noget for. Men kommunen her er ikke atypisk på det område. Arbejdsgiverne er bare ikke gearet til det. (...) Det føler jeg, at vi er.”

Lønforhandlinger for HK’ere
Da forhandlingerne om den nye løndannelse for HK’erne skulle indledes, blev der nedsat et udvalg til afklaring af disse forhold på forvaltningsplan. Heri sad den interviewede HK’er. Man udarbejdede i udvalget et skema, som hver HK-ansat skulle udfylde. Herefter kunne man så indplacere den enkelte i forhold til en række objektive kriterier. En tillidsrepræsentant for HK fortæller:

“Nej, det med gruppen var jo ikke et centralt krav - det var noget, vi selv gjorde (...) vi skulle jo ligesom indplaceres (....) Men man plukker jo lidt fra, hvad de har gjort i andre kommuner (...)”

I stil med udmeldingerne hos mange andre (amt)kommunalt ansatte, er man en smule desillusioneret i forhold til den nye løndannelse. Beløbet, der forhandles om, er foreløbig relativt lille. Som en HK tillidsrepræsentant udtaler:

“Der er jo ikke nogen penge at gøre godt med, og jeg har jo taget næsten alle de kurser, man kan, så det er mest blevet brugt til overgangstillæg.”

Selv om det altså ikke indgår i overenskomster og rammeaftaler, så tages det for givet, at man i kommuner og amter har et beredskab, som formår at håndtere en udfordring som ny løndannelse - i dette tilfælde i form af nedsættelsen af et udvalg til afklaring af overgangsaftaler og præmisser for indplacering i ny løndannelse. 

5. Decentralisering og nye krav til ledere og tillidsrepræsentanter

“Ledelsesprofilen på skolerne har ændret sig. Det er gået fra at være faglige ligemænd til at være noget mere administrativt. Det er meget omfangsrigt at være leder i dag, for der skal hele tiden ske noget nyt - og det foregår ud over den normale undervisning. Og de får jo også kastet pengene i hovedet og skal styre det decentralt, og det stiller nogle store krav til dem som ledere.”

Denne udtalelse fra en tillidsrepræsentant er meget sigende for den vej, som ledelse i folkeskolen er ved at tage. Traditionelt har skoleledere altid været rekrutteret blandt lærere. Denne tanke holder ved, for ingen af de interviewede kunne forestille sig, at en skoleleder ikke skulle være lærer. Men med øget decentralisering og dermed også uddelegering af ledelse, bliver det faglige kun en del af det at lede. Nu skal skoleledere, samtidig med at de er kollegaer, også kunne skære igennem over for medarbejderne. De flere administrative opgaver betyder også, at skolelederen opholder sig mindre på skolen. Han er overordnet set ikke blevet mindre synlig som leder, men den administrative ledelse er blevet tydeligere på bekostning af den pædagogiske ledelse. Når det gælder markering af holdninger, kan man som leder ikke længere gemme sig, som man kunne tidligere. Det fortæller en skoleleder:

“I dag er man nødt til at markere holdninger. Man kan ikke bare stille sig bag et lærerkollegie og sige, at det må vi spørge andre om. Hvis vi beslutter det, så bliver det jo gennemført!”
Du er blevet mere synlig på den måde?
Dét er jeg!!!”

Tillidsrepræsentanten mener også, at skolelederens rolle har ændret sig, og en god leder beskrives således:

”Han har stadig en faglig baggrund (...) og så (...) skal han være i stand til at skære igennem...... det er et nyt krav, for førhen var det mere givet, hvad der skulle ske. Nu skal han have overblik, især med den decentralisering, der er i gang. Og så skal han motivere.”

Udover den faglige baggrund som skoleleder stilles der i dag krav til, at ledelse opfattes som en disciplin og kobles til en række personlige egenskaber. Som en skoleleder påpeger, er det eksempelvis ikke længere nok som leder at henvise til SIFU-princippet (Sidst-Ind-Først-Ud) som et objektivt og ikke-kompetenceafhængigt afskedigelsessystem. I dag må den enkelte leder ind og beslutte, hvorfor og hvem der skal afskediges - ud fra meritter og kompetencer. Fra forvaltningens side er det også blevet tydeligere, hvad ledelse på den enkelte skole er. En forvaltningschef påpeger, at skellet mellem ’ledelse’ og ’kollega’ er blevet tydeligere:

“Det er jo blevet tydeligere nu, at skolelederen sidder altså på dén side af bordet. Og sådan noget som ny løndannelse er med til at tydeliggøre, at skolelederen ikke bare skal sørge for det arbejdsmæssige (...) men også skal tackle løn. Det giver altså nogle andre ledere.”

Men også vis-á-vis forvaltningen og det politiske niveau skal skolelederen kunne argumentere og udvise lederegenskaber. Når der afsættes et vist beløb til skolen, og der samtidig stilles krav om en bestemt ‘skole’, er det herefter op til skolelederne - sammen med forvaltningen - at gøre det klart, hvad man kan få for pengene. En skoleleder forklarer:

“Vi skal så med forvaltningen finde ud af: Kan vi overhovedet lave skole for de penge, og hvordan kommer den til at se ud? Og hvis vi ikke kan det; hvordan får vi så gjort det politiske niveau begribeligt, at sådan hænger tingene faktisk sammen? I det gamle system, dér var vi slet ikke involveret - dér sad en chef og styrede det.”

Der skal således udvikles nogle administrative/politiske kompetencer, som ikke var nødvendige hos den gamle skoleleder i det mere centraliserede system. Kompetencer retter sig både mod kollegaerne på skolen og opad i systemet, mod forvaltningen. For skolelederen har decentraliseringen således betydet nye opgaver og nye udfordringer - men også en øget autonomi i opgaverne:

“I dag har vi fået pengene ud, vi har fået kompetencen ud - og kan vi selv styre det, behøver vi ikke at spørge om lov nogen steder. Sagsbehandlingen bliver også langt større på den enkelte skole. (....) Det betyder meget arbejde - men det er altså også betydeligt sjovere at være leder i dag, end det var før decentraliseringen - dengang var spørgsmålet bare, om man passede ind i reglerne eller ej (…).”

Decentraliseringen betyder også, at stadig flere kompetencer lægges ud til den enkelte lærer. I den forstand er uddelegering af ansvar og kompetence blevet en væsentlig opgave i spændingsfeltet mellem pædagogisk ledelse og administrativ ledelse. En skoleleder fortæller:

“Vi prøver at lægge så meget ud til lærerne, som vi finder det rigtigt. Og det handler meget om uddelegering af de dér opgaver... der skal laves mere og mere selvstyre, og det er en proces, vi er i gang med hele tiden.”

Ledelse som fag - faglig ledelse 
For skoleledere er det en ny opgave at skulle administrere og differentiere fx løn - en opgave, der fordrer nye kompetencer. Skolelederen fortæller, at man lokalt har etableret en uformelt netværk, hvor disse kompetencer udvikles ad hoc.

“Det er jo erfaringens vej, for vi er jo ikke uddannet til at tackle sådan nogle ting. Vi har så en skoleledergruppe, hvor vi snakker sådanne problemstillinger igennem, og så kan vi så løse dem sådan.”

Der er altså tale om en slags erfaringsgruppe, som mødes en gang om måneden og på den vis koordinerer politikker og udveksler synspunkter - samtidig med, at kompetencer inden for især det administrative område oparbejdes. Men også på det mere formelle plan har de nye krav til skolelederne haft konsekvenser. I 1998 dannede en gruppe af skolelederne deres egen interesseorganisation som konsekvens af, at Danmarks Lærerforening efter disse skolelederes mening ikke kunne tilgodese deres interesser og behov. Skolelederen forklarer:

“Vi ville jo gerne have en særstatus i lærerforeningen, og det var man meget langsom til at tage fat på. Så de sidste to år har vi haft en egen lederfagforening. Det har jo også presset os ud... og sammen med, at lærerne er begyndt de sidste tre år at holde faglige møder, hvor lederne ikke er tilstede, så skubber det jo også os ud i rollen hvor: ‘Du er leder’.”

Selve definitionen af folkeskolelederne som ledere - og ikke mindst nødvendigheden af etableringen af en særlig lederfagforening - betyder, at lederne bliver mere adskilt fra kollegaerne på den enkelte skole. At det faglige fællesskab mellem skoleledere og lærere eroderes, bekræftes af tillidsrepræsentanterne.

Ny ledelse - mindre fagligt fællesskab med lærerkollegaer
Lærerne på folkeskolen er begyndt at holde faglige møder uden tilstedeværelsen af skoleleder og viceinspektør. Lærerne har etableret en faglig klub - og som en tillidsrepræsentant forklarer, var den lidt svær at sluge for lederne:

“Vi har jo dannet en faglig klub nu. Det er jo så et forum, hvor vi kan snakke, uden at ledere er til stede. Men mange ledere har vist svært ved at forstå, at vi har dannet sådanne klubber. Men det er jo lidt en konsekvens af, at de har dannet deres lederforening. Men det ser de ikke på samme måde.”

I starten var lederen lidt stødt over, at det skulle være nødvendigt at holde sådanne møder - at man ikke kunne sætte sig omkring et bord og snakke om tingene. Men i dag accepteres det. Nye emner til forhandlinger skaber som nævnt tidligere også nye alliancer og nye roller for tillidsrepræsentanter. Det har skolelederen også bemærket:

“En tillidsrepræsentant skal jo lære, at han repræsenterer alle grupper og, at der bliver spillet mange roller. Der kan godt foregå noget på officielle møder, men der foregår lige så meget efter mødet, når folk skal have tilgodeset deres særinteresser.”

Stadig flere og omskiftelige tiltag betyder også nye udfordringer for tillidsrepræsentanterne:

“Man er jo nødt til at have alle synspunkter med i en forhandlingssituation, det stiller krav til, at man lytter. Og det har vi måske ikke været så vant til i skolesystemet. Dér har det været: ‘Sådan og sådan og sådan, og så gør du sådan!” 

Lederes og menige medarbejderes interesser bliver i stadig højere grad divergerende. Afledt heraf opstår behovet for adskilte fora for diskussioner af disse interesser. Dette kan også ses som et indirekte udtryk for, at der i lærergerningen i stigende grad er tale om et lønarbejde frem for et kald. Både ledere og menige lærere skal forholde sig til hinanden også som forhandlingsmodparter med delvist divergerende interesser.

Mellem kald og profession 

“Lærerjobbet (...) det går jo fra at være et kald til mere og mere at være en profession[lønarbejde]. Og dét er svært for de lærere, der har set det som et kald (...) at man skal acceptere, at man ikke gør et arbejde færdig, fordi der ikke er afsat tid til det i overenskomsten.”

Denne kommentar fra en tillidsmand er meget sigende for, hvad der er sket med lærerjobbet gennem 1990'erne. For lærerne såvel som deres ledere har arbejdstidsreglerne i overenskomsten 1993 haft stor betydning for, hvordan man betragter arbejdet som lærer - og dermed også for, hvordan ledere og tillidsrepræsentanter skal betragte hhv. medarbejdere og kollegaer. I forbindelse med denne overenskomst skulle der som bekendt sættes tid på lærernes forskellige opgaver på en langt mere systematisk måde end tidligere. Dermed blev en række af lærernes opgaver formaliserede - på godt og ondt. Selv om mange lærere var imod en sådan opmåling, har de fleste i dag accepteret den. Set fra lærernes side var fordelen, at man nu omsider kunne illustrere, hvor meget arbejde, der egentlig lå i lærergerningen - at lærerne ikke blot underviser. En tillidsmand fortæller:

“Der har jo været fokus på, at lærerne gik hjem kl. 12, og det var så dét. Nu kan man jo gå over på kontoret og se sort på hvidt, hvad jeg bruger min tid på.”

Men noget gik også tabt i processen - nemlig kaldet. Lærerne er begyndt at måle og veje deres tid i højere grad end før – og lærergerningen bliver dermed i stigende grad et lønarbejde fremfor et kald. Skolelederen fortæller:

“Det var som om, det ændrede sig på én nat. Så fik vi nemlig den dér: ’Hvad får vi for det?’ (...) Jeg troede ikke, den kom så hurtigt og så markant. Det var slet ikke den ånd, vi havde førhen”

En forvaltningschef, som selv er tidligere skoleleder, kommenterer på OK93:

“Man fik ødelagt dét, der var kaldet i lærerordningen. Jeg synes, det har ødelagt meget. Jeg havde bestemt helst være foruden ordningen. (...) Mange begyndte at spekulere over, om man nu også havde tid til dét og dét (...) Det er jo fatalt.”

Denne tendens er gået videre i de nye arbejdstidsregler, som fylder meget, når skoleledere og tillidsrepræsentanter skal tilrettelægge arbejdet. Men måske er det kun en overgang. En relativt nyvalgt tillidsrepræsentant forklarer:

“Det, jeg har brugt min tid på i mit første år, det har været at sætte mig ind i den nye arbejdstidsaftale. Der har ikke været tid til ret meget andet. Og så har jeg formidlet dens indhold for kollegaerne.”

Case 4: Analyse af en mindre daginstitution

1. Kort præsentation af en daginstitution som case

Casen belyser en selvejende daginstitution (børnehave) fra henholdsvis leder-, medarbejder- og forældresiden – forældrene repræsenteret ved bestyrelsesformanden. Børnehaven er normeret til 52 børn og har grundet beliggenheden, nær et belastet område, en del ressourcekrævende børn - såkaldte ’gråzonebørn’. Institutionen er selvejende, hvilket indebærer, at børnehaven drives ud fra en overenskomst indgået med kommunens byråd. Lederen har, som byrådets serviceorgan, underskrevet en aftale med kommunen om at yde et engageret og fleksibelt arbejde. 

Fra arbejdspladsen er følgende personer blevet interviewet: Daginstitutionslederen; souschefen; en uddannet pædagog; to pædagogmedhjælpere; og én i aktivering. Udenfor arbejdspladsen er formanden for forældrebestyrelsen og en faglig konsulent fra amtets BUPL-afdeling interviewet.

2. Institutionens opbygning 

Daginstitutionen er beliggende i en lille kommune i Sønderjyllands Amt. Ledelsen varetages henholdsvis af en bestyrelse, der står for den overordnede ledelse, samt af lederen, der har ansvaret for den daglige ledelse og drift. Personalemæssigt arbejder der, udover lederen, tre assistenter hvoraf den ene er souschef, og to pædagogmedhjælpere hvoraf den ene er i aktivering/jobafprøvning. Afhængigt af behovet er der tilknyttet støttepædagoger til institutionen. 

3. Hovedpointer

•	Ingen tillidsrepræsentanter 
Der er ingen tillidsrepræsentant i børnehaven, hvilket i øvrigt gør sig gældende i mange daginstitutioner i denne yderregion af landet. Hverdagen uden en tillidsrepræsentant fungerer uden de store problemer i den lille, konsensusprægede børnehave med kun fem ansatte og en meget begrænset personalemæssig udskiftning. Fraværet af interne konflikter har været medvirkende til at mindske behovet for en tillidsrepræsentant. Med det nye lønsystem skabes der muligvis et øget behov for, at man får en fællestillidsrepræsentant i kommunen. Man forudser, at det på sigt vil blive problematisk at være så forholdsvis afhængig af assistance fra de lokale BUPL-repræsentanter. Lederne giver udtryk for, at der med manglen på tillidsrepræsentant også er mangel på en sparringspartner. Efter talrige forsøg har man nærmest opgivet at få valgt én på arbejdspladsen. I stedet arbejder man på at få valgt en fællestillidsrepræsentant for alle kommunens institutioner. 

•	Forældrebestyrelsens begrænsede virke 
Det kan til tider være svært at få forældrene til at melde sig til bestyrelsen. Bestyrelsesformanden foreslår, at man bevilliger decentrale midler til bestyrelsesmedlemmerne; lederen og souschefen er fortalere for at højne bestyrelsesarbejdets status i almindelighed. Trods det, at forældrebestyrelsen i den selvejende institution formelt har ansættelses- og afskedigelseskompetencen, er det i høj grad lederen, der sætter dagsordenen og reelt trækker grænserne for deres kompetence. 

•	Virksomhedsplaner som dynamo 
På daginstitutionen har man brugt virksomhedsplanerne til at sende signaler opad i det kommunale system. Man har fået socialudvalget i tale omkring nogle af de specifikke problemer, som man har haft på daginstitutionen i sammenhæng med mere socialt belastede børn. Virsomhedsplanerne har på den måde være med til at forbedre dialogen med det politiske niveau. På længere sigt er det også ledelsens opfattelse, at virksomhedsplanen kan blive et reelt omdrejningspunkt for institutionens udvikling - herunder også for relationen mellem medarbejdere og ledere.

4. Hverdagen uden medarbejderrepræsentanter

”Vi presser jo på, for jeg syntes, at det er usmageligt og irriterende, og jeg kan jo bande og svovle ligeså meget, men jeg får jo ingen tillidsmand af den grund."

Udsagnet stammer fra daginstitutionens leder. En leder, der er vokset op med fagforeningsarbejdet og derfor finder, at tillidsrepræsentanten burde være en del af enhver arbejdsplads. Ikke kun lederen, men også de øvrige medarbejdere, herunder souschefen, ser fordele i at have en tillidsrepræsentant. Souschefen reflekterer over det forhold, at der ikke er nogen tillidsrepræsentant på institutionen: 

”Hvis man går ind i sådan noget tillidsarbejde, så skal man gå 100% [ind i det]. Jeg syntes, det på mange måder er meget krævende. Hvis det er noget, så skal man virkelig gå 100% ind for det.”

Souschefen, har selv tidligere været tillidsrepræsentant på en anden arbejdsplads. Dilemmaet er, at det ikke er nok, at der en medarbejder, der melder sig til tjansen. Det kræver personligt engagement og vilje at påtage sig tillidsmandshvervet. Både i det daglige og til personalemøderne har man imidlertid fået tingene til at fungere på daginstitutionen uden en tillidsrepræsentant. Åbenhed og en konstruktiv dialog har holdt problemerne på afstand. Holdningen til den ’manglende’ medarbejderrepræsentant lyder således fra en af pædagogerne:

”Vi har da også snakket om, at vi burde, hvis interessen var der. Altså man skal ligesom også brænde for det. Det ville ikke være til nogen nytte at sætte mig ind som tillidsrepræsentant.”

Interessen og motivationen til at tage del i arbejdet som medarbejderrepræsentant er ikke stor hos medarbejderne. Hvis der var én, der havde energien til at blive fællestillidsrepræsentant for de forskellige institutioner i kommunen, ville man til gengæld være positivt stemt. Medarbejdere og leder er enige om, at den nye løndannelse skaber øget behov for en tillidsrepræsentant. 
Denne gang løste man dilemmaet ved, at én repræsentant fra assistenterne, én fra souscheferne og én fra lederne på ad hoc basis på vegne af alle institutionerne meldte sig til at deltage i lønforhandlingerne. Souschefen udtaler omkring ønsket om en fællestillidsrepræsentant i kommunen:

”Det er så lille en institution, men vi skulle have en fællestillidsmand i kommunen for alle institutionerne.”

Souschefen har tidligere (i en anden kommune) været tillidsrepræsentant, men kan som souschef rent formelt set ikke blive tillidsrepræsentant. Hun ønsker i øvrigt heller ikke længere at investere tiden i tillidsrepræsentantarbejdet.

”Jeg syntes, at det var meget spændende, men jeg ved ikke, om det var sådan noget, jeg ville bruge så meget energi på. Det deé med de lønforhandlinger, det vil jeg utrolig gerne, men jeg ved ikke sådan helt, om jeg vil [være tillidsrepræsentant] - jeg tror på et tidspunkt, der ville jeg godt have været, nu tror jeg ikke.”

Arbejdsbyrden og den manglende interesse er medarbejdernes hovedbegrundelse for ikke at melde sig. I visse tilfælde omkring forhandlinger af eksempelvis normeringerne kan souschefen sagtens se store fordele i at have en tillidsrepræsentant eller en fællestillidsrepræsentant. Hun er klar over, at der er visse problemer forbundet med, at lederne sidder som repræsentanter for medarbejderne. I den forbindelse udtrykker souschefen:

”Men lederne sidder jo meget som en selvstændig gruppe, de repræsenterer også det øvrige personale, men jeg syntes, det ville være fint, hvis det øvrige personale også havde en repræsentant ud over lederen.”

Så længe tingene forløber i al fordragelighed, opfattes den manglende tillidsrepræsentant ikke som et presserende problem. Souschefen erkender dog, at det i forbindelse med den nye løndannelse er en klar ulempe, at man ikke har en fast fællestillidsrepræsentant. Problemet bliver dog først synligt, hvis fagforeningen ikke længere indvilliger i at træde til. Souschefen er ligesom lederen af den opfattelse, at der - om ikke andet - så af principielle årsager burde være en fællestillidsrepræsentant i kommunen. Souschefen udtaler: 

”For mig er det sådan mere et princip. Nu har jeg altid været meget positiv overfor fagforeningen, så det er bare noget, jeg syntes, der skal være. Hvis de var der, så vil de også blive brugt. Der er mange ting, hvor de ligesom kunne gøre deres indflydelse gældende.”

Lederen, der tidligere selv har været tillidsrepræsentant og er vokset op med pædagogernes faglige kamp, har den samme holdning. Lederen har selv gjort en ihærdig indsats for at få en tillidsmand i kommunen, men forgæves. Hun har indset, at man kan ikke presse de ansatte ud i det:

”Vi er ikke store nok til den dér tillidsmand herinde. Jeg har forsøgt, og vi har fået forhandlet, at hvis der er en fællestillidsrepræsentant, får man refunderet nogle timer til at lave det arbejde. Jeg tror, at det er 5-10 timer om ugen, det er rimeligt i hvert fald.”

Det skorter altså ikke på velvilje hverken fra lederens eller fra kommunens side. Lederen har løbende forsøgt at overtale to af pædagogerne i huset, men interessen er der ikke. Lederen tror, at det manglende fagforeningsengagement er et generationsspørgsmål. De unge har mistet interessen og engagementet i fagforeningsarbejdet. Lederen udtrykker det således:

”Jeg oplever ikke, at folk har det samme engagement i deres fagforening, som vi andre har være vant til og oplevet igennem vores forældre, det tror jeg ikke helt de unge ligesom har haft … Det er mange år siden, vi har set de røde faner være ude.”

Interne konflikter har man indtil videre ikke haft mange af, og alle hidtidige  samarbejdsproblemer har været overkommelige at løse. I pågældende institution har man tacklet problemer ved enten at gå direkte til lederen, til souschefen eller ved at behandle tingene på personalemøderne. Et udtryk for, at det måske især i en mindre og konsensuspræget institution er muligt at klare sig uden en tillidsrepræsentant.

Organisationerne mangler en lokal stemme
Under besøget hos den faglige sekretær gives der i høj grad udtryk for nødvendigheden af, at både ledere og medarbejdere er repræsenteret lokalt - også selvom BUPL organiserer begge parter. Der har tidligere været både tillidsrepræsentanter og fællestillidsrepræsentant i pågældende kommune, men den faglige sekretær forklarer, at eftersom der ikke var nogen til at overtage, faldt det hele til jorden. Problemet kan være, at de dels frygter opgavens størrelse, dels ikke ønsker at sidde som modpart overfor deres ledere. Samtidig har den amtslige BUPL-analyse vist, at de tillidsfolk, der allerede er i amtet, i høj grad har fået mere at se til. Den faglige sekretær forklarer: 

”De [valgte tillidsrepræsentanter] kan godt mærke, at den rolle de har, den kommer mere i fokus. Det bliver mere værdsat, og de bliver også mere en faktor, man skal tage med i betragtningen i institutionen … de vil være koordinatorer i forhold til den udviklende institution og være den, der sørger for informationer.”

Et andet element, som holder nogen fra at tage hvervet som tillidsrepræsentant, kan være, at medlemmerne ikke vil udsætte kollegaerne for mere arbejde og dermed en hårdere hverdag. Som den faglige sekretær påpeger: 

”Det er klart, at det betyder, at der er færre timer til børnene, og dermed skal de andre løbe stærkere. Hvis kommunen bare ville sige: ’Jamen, vi afsætter 2-3 timer pr. uge til at passe funktionen, hvis I melder jer’.”

De faglige organisationer placerer hermed et medansvar hos kommunerne. Hvis kommunerne vil have den nye løndannelse til at virke ved at decentralisere forhandlingskompetencen, må de også følge op ved at tilføre ekstra medarbejderressourcer. Som tidligere fremført har der især i forbindelse med lønforhandlingerne tegnet sig et behov for at få valgt en lokal (fælles)tillidsrepræsentant, så begge parter er ligeværdigt repræsenteret. Fra den amtslige organisationsside opfatter man det som en presserende nødvendighed, at der snart blive fundet en fællestillidsrepræsentant, så man kan begynde at få klædt vedkommende på til de mange opgaver, der ligger og venter. Den faglige sekretær forklarer, at hvis BUPL skal rundt og forhandle på alle institutioner, vil de først blive færdig i år 2003. En udsendt BUPL-repræsentant har slet ikke det lokale kendskab, som en meningsfuld implementering af den nye løndannelse fordrer. 

5. Forældrebestyrelsen i en selvejende institution

Brugerorientering har været et af de helt centrale nøgleord i udviklingen af de (amts)kommunale arbejdspladser. Man har arbejdet på at sætte fokus på brugerne - sætte 'kunden i centrum' og indrette sig efter kundens behov og ønsker. En øget brugerindflydelse har stået centralt i processen med at markedsliggøre vilkårene for de (amts)kommunale arbejdspladser. Den øgede brugerindflydelse er tydeligst kommet til udtryk gennem oprettelsen af diverse brugerbestyrelser. Hensigten med brugerbestyrelser har været, at brugerne gennem en øget beslutningskompetence har fået mulighed for at udtrykke deres særlige ønsker og interesser i forbindelse med administrationen af den enkelte institution. På folkeskoler og daginstitutionerne er denne form for bruger/kundeindflydelse blevet udviklet mest. Der er derfor i casen sat fokus på, om brugerbestyrelsen i daginstitutionen opfattes som kravsættere, om de påvirker institutionens målsætning og endelig, om de spiller en rolle i forhold til relationen mellem leder og medarbejdere.

Forældrebestyrelsen i en selvejende daginstitution har kompetence til både ansættelse og afskedigelse af personalet. De har formelt ansvaret for daginstitutionen; de er med til at udarbejde virksomhedsplanerne og afgør i øvrigt, hvor meget økonomisk kompetence, der skal uddelegeres til lederen af daginstitutionen. Bestyrelsen har kompetencen, men det viser sig alligevel, at lederen med argumentationens kraft sætter visse grænser for, hvad hun vil være med til. På det første bestyrelsesmøde, der afholdes efter at en ny bestyrelse er konstitueret, fortæller lederen, at hun konsekvent sætter spørgsmålet omkring den økonomiske kompetence på dagsordenen. Lederen forklarer hvorfor:

”Jeg vil simpelt hen have dem til at diskutere, hvad jeg har ret til. Jeg vil have ført det til protokols. Jeg vil ikke have, at jeg et halvt år efter har købt for meget mælk - de skal give nogle retningslinier. Og hvis jeg syntes, at de strammer den ved, at hvis jeg skulle handle for over tusinde kroner, så skulle jeg spørge bestyrelsen, så er jeg nødt til at sige til dem, at det er meget svært. Kommer der en legetøjsrepræsentant og giver det gode tilbud med fx sandlegetøj og lignende, så er jeg nødt til at slå til …”

Lederen har erfaring med at argumentere sig frem til nogle rammer, der ikke bliver alt for snævre. De skal efterlade et vist råderum til hende som leder af daginstitutionen. Indtil videre har bestyrelsen makket ret; de har ikke trukket stramme grænser, men i stedet sat deres lid til lederens ræsonnementer. Herefter fortæller lederen, at hun afklarer med sig selv, hvornår hun føler, at det er bedst at forhøre sig hos bestyrelsen, inden hun handler. Lederen argumenterer:

”Og så kan de godt se, hvordan og hvorledes, og så finder de en mellemting, altså en linie, uden at sætte helt nøjagtige kroner og øre på. Jeg vil godt lige have vendt tingene, i hvert fald med formanden, inden jeg går i gang.”

Forældrebestyrelsen opfattes bestemt ikke som en barriere af hverken lederen eller de øvrige ansatte på daginstitutionen. Det bliver ikke løftet pegefingre og meget sjældent stillet egentlige krav fra forældrebestyrelsen. End ikke i de tilfælde, hvor der er blevet overført penge fra ’børnekontoen’ til ’personalekontoen’ (ikke lønmæssigt, men til en computer), har bestyrelsen sat sig imod. Bestyrelsen opfattes som en samarbejdspartner og et dialogforum, hvor bl.a. nye ideer luftes. Souschefen fremhæver: 

”Vores bestyrelse er meget lydhør overfor vores personale. De bakker utrolig godt op omkring os [personalet]. Vi er meget i dialog med dem. Vi har aftalt, at personalegruppen og bestyrelsen en gang om året har et møde, hvor man laver en dagsorden og snakker nogle ting igennem.”

I casen kommer det frem, at lederen til tider også har valgt at bruge forældrebestyrelsen som en legitimerende faktor i forhold til de øvrige forældre. Med forældrebestyrelsen i baghånden kan det være nemmere at få gennemført nogle tiltag. Et konkret eksempel gav sig udslag i, at lederen videreformidlede de ansattes kritiske holdning til ’slik og legetøj i madpakken’ til brugerbestyrelsen. Herefter opfordrede hun én fra forældrebestyrelsen til at skrive et indlæg i deres folder til forældrene. Lederen beskriver taktikken således:

”Hvis forældrene også ser, at bestyrelsen bakker op omkring det, så er det lidt nemmere for os at gøre nogle ting…hvis bestyrelsen også skriver noget om det, så tror jeg, at det har en dobbelt effekt.” 
 
På pågældende institution får medlemmerne af forældrebestyrelsen ingen løn, men formanden for forældrebestyrelsen mener, at det kunne været et ønskeligt scenarie, at man som led i decentraliseringen bevilger midler til bestyrelsesarbejdet. Midlerne behøver ikke nødvendigvis at afsættes til løn, men kunne i stedet være et rådighedsbeløb til kurser, diæter og lign. Formanden for forældrebestyrelsen udtaler:

”Ja, det må være en ekstra bevilling. For i kraft af al den decentralisering, hvor de lægger arbejdsopgaver ud, jamen så må man sige, at det koster et eller andet. Og der synes jeg, at vi som forældrebestyrelse er meget, meget beskåren. Der er jo ikke engang et rådighedsbeløb til bestyrelsen. Jamen, der kunne også være nogen kurser osv.”

Og formanden uddyber:

”Jeg synes egentlig, det er urimeligt… og man vil få det til at lyde som om, at vi har så meget indflydelse … men nogle gange så føler jeg, at de misbruger os ved at sige: ’Jamen det er jo jeres børn. Det er jo i jeres interesse.’ Og selvfølgelig er det det – vi er jo ikke ligeglade med vores børn, det er jo derfor, vi gør det, men derfor kunne man jo godt honorere det.” 

For lederen og de øvrige ansatte er det imidlertid ikke nødvendigvis økonomisk afsatte midler, men i stedet en øget anerkendelse og status i forhold til forældrebestyrelsen i en selvejende børnehave, der kan hjælpe til at gøre arbejdet mere attraktivt.

”Der kunne jeg tænke mig, at status i en bestyrelse blev lagt op på et niveau, som status er i skolebestyrelserne, eftersom vores bestyrelse har mere kompetence end en skolebestyrelse. Hos os er det ansættelse og afskedigelse ved bestyrelsesmødet - det er ikke inde og vende i forvaltningen [som det er i folkeskolerne].”

Forskellen i status skyldes ifølge lederen, at skolebestyrelsen er det, man kalder et ’borgerligt ombud’. Ifølge lederen på daginstitutionen kunne det medvirke til at højne interessen for bestyrelsesarbejdet, at man også gjorde forældrebestyrelserne på daginstitutionsområdet til et borgerligt ombud. Løn, diæter og lignende ligger derimod længere nede på ønskelisten, hvis det står til lederen:

”Altså det ville jo også være rart, at de fik diæter eller løn, men det er ikke det, jeg ser, det skal ikke være penge, der er tale om, for at man melder sig i bestyrelsen … det vil jo ikke gøre noget, at de fik det, men det var ikke det, jeg ville gå ud og arbejde for - det var for at få statussen højnet til, at det blev et borgerligt ombud, mere respekt. Fordi de har jo meget mere kompetence end en skolebestyrelse.”

Trods den bemyndigede kompetence som arbejdsgivere, som forældrebestyrelsen formelt har, opfatter hverken pædagogerne eller formanden for forældrebestyrelsen, at skolebestyrelsen reelt fungerer som arbejdsgivere. Bestyrelsen er klar over, at de formelt har en meget omfattende kompetence i forhold til institutionen, men i praksis fungerer de ikke som egentlige kravsættere i forhold til personalet. De ses i højere grad som et kritisk forum, der kommer med forslag og stiller spørgsmål til de forhold, som lederen orienterer om. Det skitserede billede bekræftes, da bestyrelsesformanden svarer på spørgsmålet om, hvorvidt bestyrelsen stiller krav til lederen:

”Jeg tror ikke, vi har stillet nogen krav. For at stille krav kræver det jo, at vi virkelig er engagerede, og vi virkelig har sat os grundigt ind i, hvordan det hele er skruet sammen.”

Alligevel føler bestyrelsen ikke, at de bliver forbigået på nogle områder, og som bestyrelsesformanden udtrykker det:

”Det behøver ikke være sådan, at vi skal sætte vores fingre alle steder. Hvis man selv synes, at tingene fungerer, og man er tilfreds med den måde éns barn bliver passet på, fordi det er jo det primære i det - jamen så er det godt.” 

Afledt af ovenstående, er bestyrelsesformanden af den opfattelse, at den delegerede kompetence, som bestyrelsen i en selvejende institution har, ikke bør udvides yderligere. Formanden udtrykker det således:

”Jeg ville nok egentlig være lidt bange for at lægge alt for meget ud til forældrene. Det er typisk så kort tid af gangen, vi er her. Det kræver jo så, at vi kan kigge meget langsigtet og ud over vores egen interesseperiode.” 

Forældrebestyrelsen fungerer måske ikke så meget som kravsætter, men i stedet i højere grad som sparringspartner for lederen. Lederen giver udtryk for, at hun personligt har valgt at sætte grænser for, hvor langt hun vil lade dem gå i forhold til det pædagogiske arbejde i institutionen. Den faglige stolthed sættes over en eventuel risiko for at blive afsat af forældrebestyrelsen. Lederen siger:

”Det eneste, jeg ville stejle helt vildt ved, det var, hvis de skulle til at diskutere den pædagogiske holdning og ledelse. Hvis de ikke bryder sig om det, så må de jo få os væltet, og det er kun dem, der kan afskedige mig, så må de gribe til de ting.”

Lederens udmelding afspejler indirekte magtforholdet mellem leder og bestyrelse. Tilsyneladende har forældrebestyrelsen accepteret, at der er blevet sat grænser i forhold til områder, som de reelt har den fulde kompetence til at bestemme over. Dette viser sig imidlertid også at være en nødvendighed, hvis de vil beholde lederen, der ikke ønsker at gå på kompromis med sin faglige stolthed.

6. Virksomhedsplanen i praksis

Institutionen har udarbejdet sin første virksomhedsplan i 1998. Planen revideres herefter hvert andet år. Som udgangspunkt skal planen danne grundlag for en dialog mellem kommunens socialudvalg, forældrebestyrelsen og personalet. Hensigten med planen er, at den skal være med til at sikre opfyldelsen af de mål, der formuleres i byrådet for børn i alderen 0-6 år.

I praksis har det vist sig først og fremmest at være lederen, der udformer virksomhedsplanen med souschefen som supervisor og korrekturlæser. Lederen udarbejder beretningen ud fra sin kalender, hvor hun skriver alt op om, hvad der foregår i institutionen, hvem der har været på hvilke kurser etc. Beretningen danner grundlag for lederens udarbejdelse af virksomhedsplanen. 

Lederen fortæller, at det rent faktisk var lederne i de forskellige institutioner, der pressede på for at få indført virksomhedsplanerne. Lederne følte, at kommunens politiske målsætninger på området var alt for overordnede/generelle, og man gik derfor i gang med at holdningspåvirke socialudvalget til at gå med på idéen. Som lederen fortæller, lykkedes det:

”Der blev meldt ud i institutionerne, at kommunerne forlangte det, og der var jo også meldinger ude fra KL om, at alle skulle lave virksomhedsplaner, mål og delmål. Det syntes vi da var spændende, fordi vi syntes, den der overordnede politiske målsætning, den måske var lidt flad. Og hvis vi så kunne være med og påvirke den vej.”

Ifølge lederen er kommunen alt for dårlig til at melde nogle visioner ud, der omhandler børnene i kommunen. Og det er afledt heraf, at lederene på de enkelte daginstitutioner har set virksomhedsplanerne, som et godt redskab til at gå ind og højne kommunens ambitioner. Lederen udtaler:

”Jeg syntes ikke, at de melder helt klart ud, hvad det er de vil med børnene her i kommunen. De har en børnepolitik, men det er ikke sådan noget, som jeg skal gå i hverdagen og stræbe efter og leve op til, for jeg tror, vi lever mere end op til deres overordnede politik - at børnene så vidt muligt skal passes i lokalområdet og have de pædagogiske tilbud osv. Det er de overordnede mål. Der er ikke noget meldt ud om hvilken kvalitet, man vil have i de tilbud.”

De manglende kvalitetskrav fra kommunal side gør det på den ene side let at udforme virksomhedsplanerne, fordi der ingen krav er til dem, men på den anden side stiller det utrolig store krav til, at institutionerne i deres udformning selv sætter sig nogle ambitioner, som de efterfølgende forsøger at leve op til. Lederen udtrykker det således:

”Det er jo nemt at lave en virksomhedsplan, hvis der ikke er nogle krav i den overordnede politiske målsætning. Man kan så vælge selv at sætte nogle kvalitetskrav og lave sine virksomhedsplaner, og så prøve at leve op til det. Det syntes jeg er det, vi har gjort.”

Lederen vurderer dog, at de manglende målsætninger fra centralt hold i forbindelse med virkomhedsplanerne skyldes, at man kun er ved første runde af virksomhedsplanerne. Men ledernes arbejde med virksomhedsplanerne på den pågældende daginstitution synes ikke at være forgæves. Bestyrelsesformanden ser virksomhedsplanen som et givtigt dokument, der i høj grad kan bruges i forbindelse med bestyrelsesarbejde. Fremtiden ser lys ud for virksomhedsplanerne i kommunen. Det er en proces, hvor de forskellige institutioner, ifølge lederen, i høj grad kan være med til at påvirke socialudvalget til at stille nye kvalitetskrav. Erfaringerne på daginstitutionen bekræfter tesen. Socialudvalget har taget betydningen af virksomhedsplanerne til sig - med et positivt udbytte for begge parter. Ved deres årlige besøg på institutionen tog de eksempelvis udgangspunkt i virksomhedsplanen. Lederen fortæller om besøget:

”Da de var her, kunne man høre, at alle i socialudvalget havde læst vores virksomhedsplan. Det synes jeg er rart, så er de jo interesseret. De har da vist interessen og kunne stille nogle spørgsmål til det, man havde skrevet. Det kunne godt virke som om, man var i krydsild, men endelig kunne man få lov at tænke det, man gerne ville. Det skrev jeg så også tilbage til dem; de skal også have et skulderklap. Rart, at de var så velforberedte.”

Med virksomhedsplanen fik man sat gang i en konstruktiv dialog med socialudvalget. Planen havde været et godt afsæt for en diskussion bl.a. i forbindelse med en diskussion omkring byrden ved at have mange ’gråzonebørn’ på daginstitutionen. Lederen forklarer:

”Der havde jeg ligesom gjort op, at vi var meget belastede i den periode, hvilket jeg så forklarede. Bagefter kunne jeg så forstå, at det blev diskuteret i socialudvalget, og at det var blevet taget meget alvorligt.”

Diskussionen af virksomhedsplanen blev taget så alvorligt, at den udmøntede sig i ekstra støttetimer til institutionen, hvilket lederen var yderst tilfreds med. Hun så det som et udtryk for, at politikerne tog deres problemer alvorligt. Kommunen havde fået øjnene op for daginstitutionens mange belastede børn og indset, at de krævede ekstra midler tilført. 

Virksomhedsplanen har i denne case vist sig at blive en vigtig løftestang for fokus på særlige problemer ude i daginstitutionen. Diskussionen af virksomhedsplanen har hjulpet til at øge dialogen mellem det politiske niveau og den lokale daginstitution. Samtidig har planen også styrket bevidstheden indadtil - i forhold til fx forældrebestyrelsen - omkring hvilken retningen institutionen bevæger sig.

Case 5: Analyse af en Park- og Vejafdeling

1.  Kort præsentation af en Park- & Vejafdeling som case

I denne case sættes fokus på en kommunal ’Park- og Vejafdelings udførende enhed’ (Park- og Vejservice). Interviewpersonerne har på arbejdspladsniveauet været: En fællestillidsrepræsentant for gartnerne (SiD); en sikkerhedsrepræsentant (SiD); en menig gartner (SiD); en ufaglært tillidsrepræsentant (SiD); og en driftsleder. På afdelingsniveau er personalechefen og en afdelingsleder blevet interviewet. Derudover er vicedirektøren for forvaltningen blevet interviewet.

Fokuspunkterne i casen er følgende: 1) Udlicitering; 2) uddannelsesplanlægning; og 3) alkoholpolitik. Casen inddrager et vertikalt snit, der vurderer, hvorledes beslutninger udfoldes opad eller nedad i kommunen. 

2. Kommunens og arbejdspladsen ’Park og Vejs’ opbygning

Kommunen er blandt landets ti største kommuner. Dens forvaltning er opdelt i fem områder: Kultur- og Socialforvaltningen, Borgmesterforvaltningen, Ældre- og Handicapforvaltningen, Børn- og Ungeforvaltningen og endelig Miljø- og Teknikforvaltningen, hvor Park- og Vejafdelingen hører under. Miljø- og Teknikforvaltningen har fællesadministrationen for hver af de seks afdelinger, der er placeret under forvaltningen. Park- og Vejafdelingens udførende enhed er den afdeling, som har den højeste grad af decentraliseret administrationen. Årsagen til decentraliseringen er, at byrådet i slutningen af 1990’erne ønskede at omstrukturere de kommunale opgaver indenfor det ’grønne og sorte område (asfaltsarbejde)’. Resultatet blev en sammenlægning af flere af kommunens områder, herunder: Drift og anlæg af grønne arealer; vedligeholdelse; servicering og anlæg af veje mv. Organisatorisk blev der omstruktureret og endvidere lavet en opdeling efter ’Bestiller og Udfører Modellen’ (BUM), der skulle muliggøre en eventuel udlicitering af opgaverne. 

Der er i kommunen indgået MED-aftale. I Park- og Vejafdelingen har man i afdelingsudvalget besluttet at nedsætte tre lokaludvalg: Ét for bestillerenheden og to for udførerenheden. I udførerenheden har man ét lokaludvalg, der beskæftiger sig med sikkerhed og sundhed, og ét lokaludvalg, der først og fremmest beskæftiger sig med samarbejde og lignende. Der er forventninger til, at det lokale afdelingsMEDudvalg kan blive mere politikskabende, og at det lokale MED-udvalg afledt heraf kommer til at arbejde med et større kvalitativt indhold, end hvad der hidtidig har været praksis for. 
Fællestillidsrepræsentanten for de uddannede SiD’ere mener, at MED-aftalen kommer til at give mindre reel indflydelse for medarbejderne og medarbejderrepræsentanterne på arbejdspladsen. Hans argument er for det første, at nogle af mellemudvalgene er forsvundet, hvilket betyder, at der ikke er den erfaringsudveksling, der var tidligere. Og for det andet, at der i HU udelukkende sidder organisationsrepræsentanter på B-siden og ikke medarbejderrepræsentanter, der har det lokale kendskab. Et argument, der understøttes af vicedirektøren for området. 

3. Hovedpointer

•	Udlicitering 
Udlicitering af dele af den (amts)kommunale sektor har sat en ny dagsorden i forholdet mellem ledelse og medarbejderrepræsentanter for de berørte områder. Park- og Vejafdelingens udførerenhed i den pågældende kommune konkurrerer i dag på lige vilkår med private virksomheder, hvilket har betydet, at medarbejderrepræsentanterne og lederne har fået en fælles interesse i at få arbejdspladsen til at overleve. Derudover fremgår det af casen, at tillidsrepræsentanterne i stigende grad har fået en udfordring i forhold til det politiske niveau med eksempelvis at forsøge at hindre, at for mange opgaver kommer i licitation. Også i forhold til udarbejdelsen af betingelserne i udbudsmaterialet (fx omkring arbejdsmiljø eller overenskomstmæssige forhold) har medarbejderrepræsentanterne fået ny en rolle. Yderligere viser casen, at det ikke er muligt at leve op til de sociale forpligtigelser vedrørende dele af de sociale kapitler. På arbejdspladsen er lederne bange for, at private entreprenører vil beskylde den kommunale udførerenhed for at holde omkostningerne nede ved at have ’gratis’ arbejdskraft grundet ansættelser på særlige vilkår. 

•	Uddannelsesplanlægning 
I casen har mange af de initiativer, der er taget i afdelingen på uddannnelsesområdet, haft et lokalt udgangspunkt. Hverken rammeaftaler i KTO/KL regi eller kommunens centrale forvaltning har haft indflydelse på initiativerne. Lokale ildsjæle blandt tillidsrepræsentanterne har vist sig at være de drivende kræfter for udviklingen af uddannelsesplanlægningen. I casen er tillidsrepræsentanterne involveret i problemstillinger, der rækker langt ud over de traditionelle overenskomstbundne roller. To tillidsfolk i casen er eksempelvis blevet opkvalificeret til at være bærende kræfter i det lokale uddannelsesværksted. Uddannelsesplanlægger eller proceskonsulent er derfor blevet en dækkende betegnelse for den rolle, som tillidsrepræsentanterne også har fået i afdelingen. 

•	Alkoholpolitik
Alkoholpolitikken i afdelingen er af relativ ny dato og opfattes især blandt medarbejderrepræsentanterne som et påtvunget krav, der er kommet fra oven. Området er et eksempel på en af de nye typer arbejdsopgaver, som både ledere og tillidsrepræsentanter er blevet konfronteret med de senere år. Det er karakteristisk, at ansvaret for håndteringen af alkoholpolitikken i vid udstrækning opfattes som værende både ledelsens og medarbejderrepræsentanternes. I casen har det, i forbindelse med en alkoholbegrundet fyringssag, i øvrigt vist sig, at det centrale overenskomst- og aftalesystem på visse områder hindrer implementeringen af en lokalt vedtaget politik.

4. Udlicitering og ’Bestiller og Udfører Modellen’ (BUM)

”De er blevet mere ansvarlige. Men det er også en trussel, som folk er usikre på … Udlicitering giver utryghed.”

Citatet stammer fra en af tillidsrepræsentanterne i Park- og Vejafdelingen og afspejler nogle af de overvejelser, som medarbejdere og medarbejderrepræsentanter gør sig omkring den udliciteringspolitik, der i de senere år er blevet praktiseret i kommunen. Man er enige om, at udliciteringen kan skabe rammen for bedre arbejdspladser; ansvarligheden øges, idet der i højere grad lægges vægt på at udføre et godt stykke arbejde. På den anden side opfattes udliciteringspolitikken også som en kontant trussel. Det frygtes, om Park- og Vejafdelingen på længere sig kan overleve i konkurrence med private firmaer, og dette skaber utryghed og usikkerhed blandt medarbejderne. Denne usikkerhed er blevet et betydende element i medarbejderrepræsentanternes virke, idet de skal være med til at sikre, at arbejdspladserne forbliver i Park- og Vejafdelingen, som kollegaerne ønsker det. Denne nye rolle kræver, at medarbejderrepræsentanterne påtager sig nye typer af opgaver, der bl.a. er rettet mod at styrke afdelingens konkurrenceevne. 

På baggrund af en opfordring fra Indenrigsministeriet om i højere grad at overveje at anvende ’udbud og udlicitering’ i udførslen af de (amts)kommunale opgaver, godkendte byrådet i 1993 en licitationspolitik. Licitationspolitikken er i denne kommune primært blevet brugt i forhold til de opgaver, der traditionelt varetages af Park- og Vejafdelingen. Byrådet har været tilbageholdende overfor at udlicitere andre mere følsomme kommunale arbejdsopgaver (som fx hjemmehjælp mv.).

Usikkerheden og utrygheden blandt medarbejderne er ikke kun et forhold, som iagttages hos medarbejderrepræsentanterne; det diskuteres også blandt mellemledergrupperne. Mellemlederne finder det svært at motivere de ansatte, hvis udliciteringen antager et omfang, hvor medarbejderne begynder at tænke for meget på, om de har et job. En driftsleder finder, at visse aktuelle planer om yderligere udlicitering kan vise sig at være ødelæggende for arbejdspladsen:

”Det er bare gået over gevind nu. ... Og det er i mine øjne direkte ødelæggende for arbejdspladsen. Det ville give sådanne rystelser ude hos medarbejderne, at jeg som leder vil få sværere og sværere ved at lede med moderne ledelsesteknikker, hvor man lægger ansvaret ud for at motivere medarbejderen. Men det er svært at motivere, når medarbejderen ikke ved, om han har den arbejdsplads han står på, eller om den er solgt.”

I takt med, at man har ønsket en større grad af udlicitering inden for Park- og Vejafdelingens område, er der også sket organisationsændringer i selve afdelingen. Ændringerne skal gøre det muligt for ’den gamle’ Park- og Vejafdeling at afgive tilbud på de opgaver, som kommunen bringer i licitation.

’Bestiller og Udfører Modellen’ (BUM) har være den struktur, der er blevet valgt i forhold til Park- og Vejafdelingens opgavehåndtering. De organisatoriske ændringer startede i 1994, men var først tilendebragt fem år senere. Den lange overgangsperiode skyldes, at BUM-strukturen er en fundamental ændring af måden at drive kommunal virksomhed på. Overgangen til, at kommunes egne ansatte kan byde på licitationer eller udbudsopgaver under fri konkurrence med private eller andre offentlige leverandører, er selvfølgelig omfangsrig – både organisatorisk, strukturelt, forretningsmæssigt, opgavemæssigt og i særdeleshed også i opgaver og roller for ledere og medarbejderrepræsentanter og deres indbyrdes relation. 

Park- og Vejafdelingens største strukturelle organisatoriske ændringer har været sammenlægninger og integration af tidligere selvstændige enheder og opdelingen af Park- og Vejafdelingen i en bestillerenhed og en udførerenhed. 

En af konsekvenserne af Park- og Vejafdelingens omstrukturering er, at medarbejderrepræsentanterne skal samarbejde med ledelsen. Dele af denne nye rolle har at gøre med, at de skal få virksomheden til at overleve. Og at de skal tydeliggøre dette også over for deres kollegaer. Som fællestillidsmanden for gartnerne siger: 

”Det er en helt anden rolle, vi er gået over til nu. ... Vi er med til at få opgaver hjem og lave aftaler. Vores arbejdsopgaver er blevet helt anderledes, end de var før.”

Et andet element i den nye rolle er, at medarbejderrepræsentanterne skal handle politisk - man satser direkte på at skaffe sig politisk indflydelse. Man søger at påvirke politikerne i byrådet på en sådan måde, at arbejdspladsens samlede interesser tilgodeses. Det kan fx være i forhold til at hindre yderligere udlicitering. 

Medarbejderrepræsentanterne har her bedre mulighed for at ’sige deres mening’ end lederne i afdelingen. Lederne skal i sagens natur efterleve de politiske beslutninger, som byrådet træffer, mens tillidsrepræsentanterne kan sige deres mening. Tillidsfolkene kan gå mere i clinch med det politiske system. Fællestillidsmanden siger: 

”Vi mener, at medarbejdere og ledelse har den fælles interesse i at bevare, men dér har vi [som tillidsrepræsentanter] nogle friere tøjler, fordi vi kan gøre og sige nogle ting, som vores ledelse ikke kan. De er underlagt et politisk system.”

Denne mere politisk orienterede rolle blandt tillidsrepræsentanterne er dele af ledelsen enig i. En driftsleder svarer på spørgsmålet om, hvorvidt tillidsrepræsentanternes rolle har ændret sig:

”Det har den måske nok. De skal nok have lidt mere hår på brystet efter BUM-strukturen. Tillidsmændene har gjort meget politisk. Især i forhold til licitationer har de sådan ligesom kørt det videre til nogle politikere og spurgt, om politikerne er klar over (hvad de mener), når de siger ’billigst og til samme kvalitet’.” 

Medarbejderrepræsentanten har fået en ny opgave i at sikre, at udbudsmaterialet er i overensstemmelse med de løn- og arbejdsvilkår, man har opnået på den kommunale arbejdsplads. Medarbejderrepræsentanterne kræver, at der i udbudet til licitationer bliver indført krav om, at andre entreprenører skal have samme arbejdsbetingelser som den kommunale Park- og Vejservice. Om disse krav siger driftslederen: 

”Tillidsmændene skriver ikke for lidt på jo, så der er lidt at handle med.”

I den sammenhæng giver en sikkerhedsrepræsentant udtryk for, at det er nødvendigt med mere fokus på arbejdsmiljødimensionen i den måde, udliciteringen foregår på. Arbejdsmiljøet skal mere ind i forhold til udbudsmaterialet. En sikkerhedsrepræsentant fra SiD siger: 

”Jeg håber, at vi kan få noget mere sikkerhedsarbejde ind i udbudsmaterialet. Det er måske også det, som tillidsmændene skal lære at slå lidt på. Jeg tror ikke, at de tænker generelt nok over det. Vi skal have sat kroner og øre på sikkerheden i selve udbudsmaterialet.”

Et problem er her, set fra sikkerhedsrepræsentantens side, at tillidsrepræsentanterne ikke rigtigt har deres øjne rettet mod arbejdsmiljøet. Det er ikke tillidsrepræsentantens område, men rollen som sikkerhedsrepræsentant ændrer sig også i disse år. Sikkerhedsrepræsentanten (fra de ufaglærte SiD’er) oplever, at arbejdsmetoderne i arbejdsmiljøarbejdet ændres; interview, spørgeskema undersøgelser, inddragelse af kollegerne og idéudviklingen er noget af det, der er blevet hverdag for sikkerhedsrepræsentanten. Fx i forbindelse med APV. For mellemlederne har markedsliggørelsen af Park og Vejafdelingen også betydet forandringer i måden, hvorpå der skal udføres ledelse. Både blandt tillidsrepræsentanterne og i den øverste ledelse er man opmærksom på mellemledernes vanskeligheder ved at håndtere de nye vilkår. En tillidsrepræsentant siger om mellemlederne: 

”Generelt er man ikke dygtige nok - jeg syntes ikke, at vores ledelse er dygtige nok til at være med til at drive sådan en [virksomhed] … Jamen, også fordi det er jo det rene indavl, hele lortet - der er jo ikke ret mange udefra.”

Lederne skal bruge flere ressourcer på at styre personale og lade personalet få mere af papirarbejdet. Afdelingslederen mener, at han har dygtige driftsledere, men også, at der venter dem en stor opgave: 

”Driftslederne skal lære, at deres område ikke bare er den faglige del og alt det andet, det har de slet ikke med at gøre - det skal integreres i deres opfattelse. Dér har vi fandme noget at se til.”

Generelt oplever tillidsfolkene, at det er blevet sværere at tilpasse rammeaftalerne efter, at man har fået BUM-struktur. Grunden er, ifølge tillidsfolkene, at de fremover vil være ledelsesmæssigt drevet både politiske og markedsorienterede motiver. Det kan ses fx på området ’sociale kapitler’. Tidligere var ’de grønne og sorte’ arbejdspladser i kommunerne gode aftagere af bistandsklienter og har i mange år virket som en genindslusningskanal på arbejdsmarkedet. På grund af den markedsorienterede drift er der i dag ikke samme mulighed for puljejobs, som der var tidligere. Afdelingslederen for Park- og Vejafdelingen mener ikke, at så stor en arbejdsplads kan undsige sig det sociale ansvar, men:

”Vi gør det i øjeblikket for at få så rent et snit som overhovedet muligt i forhold til diskussionerne med private anlægsgartnermestre og entreprenører - De er jo kritiske overfor os.” 

5. Uddannelsesplanlægning

Park- og Vejafdelingens udførende enhed har en meget udviklet struktur for uddannelsesplanlægning. Strukturen er på ingen måde initieret af rammeaftaler eller andre aftaler indgået i regi af KTO og KL, men er alene et lokalt initiativ. Initiativet har taget sit afsæt på arbejdspladsen, og de øvrige personalepolitiske aktører i kommunen har hverken været inddraget i beslutninger, udvikling af uddannelsesplanlægningssystemet eller i implementeringen. End ikke vicedirektøren eller afdelingslederen har været inddraget. Uddannelsesplanlægningssystemet er altså ikke initieret qua kommunens vertikale struktur. Initiativerne til uddannelsespolitikken i afdelingen er hele vejen igennem kommet fra neden i afdelingen.

Uddannelsesplanlægningen i afdelingen består kort skitseret af følgende elementer: 1) Registrering af medarbejderoplysninger, job og kvalifikationskrav; 2) medarbejderudviklingssamtaler, gab-analyser og uddannelsesønsker; 3) udarbejdelse af udviklingsplaner; 4) iværksættelse af uddannelsesaktiviteter og opfølgninger, opdateringer og evalueringer.

Det er kendetegnende for systemet, at det ikke retter sig mod i forvejen veluddannede grupper på arbejdsmarkedet, men tværtimod først og fremmest mod de kortere uddannede. Både mht. uddannelsesplanlægning og ansættelsesprocedurer tager man teten hos de kortere uddannede og laver politikker eller procedurer, der inspirerer afdelinger udenfor arbejdspladsen.

At man har fået etableret et så veludbygget uddannelsesplanlægningssystem i Park- og Vejservice skyldes dels ildsjæle og dels, at VUS-ordningen har skabt de strukturelle muligheder for en øget indsats. De bærende kræfter i uddannelsesplanlægningen skal findes lokalt. I første omgang fik man på arbejdspladsen nogle impulser, hvor tillidsmænd og en uddannelseskonsulent for afdelingen øjnede mulighederne for at lave en mere systematiseret uddannelsesplanlægning. Impulserne kom fra den styregruppe, der havde fulgt VUS-ordningen. VUS-ordningen skabte de økonomiske muligheder for at arbejde med idéerne. Fællestillidsmanden forklarer:

”Dér har vi så brugt nogle af vores VUS-penge, så vi kunne betale fuld løn, men den pulje er brugt op nu. Det er pga. den sum penge, at vi har kunnet køre det høje uddannelsesniveau. Det har været en fordel, og nu skal vi så have tjent op, så vi kan køre et niveau mere. Det er noget, der tager tid, men jeg tror nok, at det skal lykkes.” 

På baggrund af VUS-ordningen fik tillidsmændene lavet en aftale mellem kommunen og SiD om, at opsparede VUS-midler kunne blive øremærket til efteruddannelse. Udbudet af kurser kan inddeles i HUS-kurser, AMU-kurser og VUS-kurser og er blevet brugt til både en faglig opkvalificering og til de blødere kurser med en mere almen kvalificerende karakter. 

Overgangen til BUM-strukturen i Park- og Vejafdelingen har været en stor omvæltning, og uddannelsesressourcerne er derfor især blevet brugt til at opruste medarbejderne i denne proces. Man har ønsket at styrke medarbejderne i forhold til områder som: Ansvarsbevidsthed; fleksibilitet; holdningsbearbejdning; økonomiforståelse; regnskab; læsefærdighed; personlig udvikling og teamudvikling. Både AMU- og VUS-kurserne er blevet brugt til at oparbejde en virksomhedsforståelse - lære at forstå, hvad en kunde er, hvordan vedkommende behandles og serviceres, og hvordan hele organisationen bliver mere serviceorienteret. Ifølge chefen for Park- og Vejservice har det betydet en enorm ansvarsfølelse hos medarbejderne, at den enkelte nu selv kan servicere kunden. 

Da alle skulle på kursus, viste der sig at være en del med svære læseproblemer. Tillidsfolkene og de lokale ledere påtog sig den opgave at skabe legitimitet omkring det at være ordblind. De fik samtidig startet et succesrigt samarbejde med det lokale VUC-center, der etablerede kurser for ordblinde i arbejdstiden. 

For tillidsfolkene og lederne har det også været en stor opgave at få lavet jobprofiler og kvalifikationsanalyser. Alene for gartnerne er der lavet 22 jobprofiler, og disse skal bruges til at finde frem til uddannelsesbehovene. Medarbejderudviklingssamtalerne er en yderligere hjælp til at få præciseret uddannelsesbehovene, mens et såkaldt ’uddannelsesværksted’ har været den tredje mulighed for at skabe en dialog mellem medarbejderne og de uddannelsesansvarlige. Man havde i forvejen et uddannelsesudvalg, men dette er nu blevet udviklet og vægtes højere end tidligere. Uddannelsesværkstedet er bemandet med en tidligere driftskonsulent samt to tillidsfolk. Den tidligere driftskonsulent er nu blevet opkvalificeret til uddannelseskonsulent. Fællestillidsmanden, der ikke selv sidder med i værkstedet, forklarer: 

”Så lavede vi det dér uddannelsesværksted, som kunne komme med nye ideer ud fra de traditionelle rammer. Vi ville også prøve at se, om vi kunne lave noget selv, som man ikke kan få på skolerne. Er der én ude i marken, der har en god idé, så henvender han sig bare til en af de to tillidsfolk. Finder vi ud af, at der er ben i den idé, så bliver manden hevet ind igen og skal så hjælpe med at få det udført. På den måde kan man blive delagtiggjort.” 

Uddannelsesværkstedet er ikke alene ansvarlig for uddannelsesplanlægningen, men er i lige så høj grad et idéudviklingsforum for medarbejderne, der afspejler en af måderne, hvorpå relationen og opgaverne for medarbejderrepræsentanterne og lederne ændres. De skal i langt højere grad være forandringskonsulenter, der skal initiere; de skal være talerør for medarbejdernes idéer og styre processerne. 

Den øverste ledelse i Park- og Vejservice finder, at kortlægningen af jobprofilerne har givet de lokale ledere et betydeligt og brugbart overblik. Det er et værktøj, der rummer potentiale for en organisationsudvikling, der kan styrke BUM-strukturen. Spørgsmålet er, om lederne er gearet til at lave koblingen mellem organisationsudvikling og den kompetenceudvikling, der ligger latent i uddannelsesplanlægningen. For de lokale ledere er det en større opgave at koble kompetence- og organisationsudvikling til uddannelsesplanlægningssystemet. Da tillidsfolkene allerede har taget teten, kan det ikke forventes, at de slipper grebet og indflydelsen. Der ligger derfor nye opgaver og venter i relationen mellem medarbejderrepræsentanterne og de lokale ledere indenfor kompetenceudviklingen. 

6. Alkoholpolitik

”Det handler meget om et andet image. Der var tidligere en forestilling om, at kom man ind i kommunen, var det den evige hvile, og de står og drikker bajere henne på hjørnet. Der er kommet en anden holdning i dag. Nogle steder er det faktisk omvendt, at der drikkes mere i det private.” 

Udtalelsen stammer fra en sikkerhedsrepræsentant i Park- og Vejafdelingen og omhandler en af årsagerne til, at afdelingen fra centralt hold i kommunen blev presset til at indføre en alkoholpolitik på arbejdspladsen. Politikken er vedtaget i det lokale samarbejdsudvalg, og selve politikken er meget enkel. Det er tilladt at drikke i det omfang, man kan føre et motorkøretøj – hvad enten man skal det eller ej. Alkohol må kun indtages i pauserum og kun i officielle pauser. Andre former for rusmidler end alkohol må ikke nydes. I tilknytning til reglerne har man søgt at etablere nogle initiativer rettet mod de medarbejdere, der har et egentlig alkoholproblem. Bl.a. har man kontakt med et lokalt alkoholambulatorium. 

Der er forskellige opfattelser af, hvorfra alkoholpolitikken kommer. Fællestillidsmanden peger på, at den kommer ’oppefra’:

”Der var kommet et oplæg højere fra. Fra direktøren, om, at hvis ikke vi selv kunne finde ud af noget, så ville de indføre totalforbud. Så sagde vi, at det skulle han ikke, for det havde han ikke forstand på.” 

Vicedirektøren kunne fortælle, at der har været en snak om alkoholpolitik i chefkredsen, men at man ikke har lavet nogen standardisering og ej heller har sat regler for den enkelte arbejdsplads. Måske er det fra chefkredsen, at fællestillidsmanden har hørt noget ’oppefra’. Han mener nemlig, at der var en løftet pegefinger, og at det ’rumlede i direktionsgangene’.

Både tillidsrepræsentanterne og ledelsen har haft ansvaret for, at alkoholpolitikken blev ført ud i livet. Selve udformningen af politikken er sket lokalt. Der blev nedsat en gruppe bestående af ledere, menige og medarbejderrepræsentanter. Om politikken virker er svært gennemskueligt. At der er problemer - og formentlig altid vil være - kan konstateres. Driftslederen fortæller således: 

”Jeg har i hvert fald en eller to, som kommer ind her mandag morgen klokken syv, og så tager vi en snak om det. Skriver lidt op, underskriver det. Nogle gange oplever kollegerne, at problemet er drevet over, selvom jeg har en haft en snak med vedkommende, hvor der virkelig har været problemer. Jeg tror, at vi er nødt til, at have den der, hvor han kommer ind og snakker en gang om måneden.”

Selvom der i politikken står, at vedkommende skal til samtale en gang om måneden, viser praksis, at det ikke altid er nok. 

Sikkerhedsrepræsentanten ser alkoholproblematikken som et arbejdsmiljøproblem. Han er overbevist om, at alkoholpolitikken virker, og mener, at alkoholforbruget er faldet, men er personligt inspireret af tanken om netværkspersoner: 

”Vi mangler at få oprettet noget med netværkspersoner, hvor der er nogle som er en slags eksperter. Det kunne vi godt bruge for at hjælpe gutterne.” 

Tillidsfolkene støtter op om tanken om at få nogle observatører eller nogle netværkspersoner, der kan støtte op om alkoholpolitikken. Tillidsmændene erkender også, at de føler sig meget ringe klædt på, når det fx handler om at få den enkelte person til at indse et alkoholproblem. 

En stor kritik fra både medarbejdere, ledere og tillidsfolk er, at det i visse tilfælde ikke er muligt at håndhæve den lokale alkoholpolitik pga. de centrale bindinger. Man har haft eksempler på, at det kom så vidt, at en person stod til fyring - en mulighed, der også ligger i alkoholpolitikken. Det lod sig bare ikke gøre, for så ville en disciplinærsag ryge over borgmesterforvaltningens kontor, og her frygter man organisationernes magt. Derfor endte man i stedet med at give vedkommende en tre måneders frist som prøvetid. Og hvis der i perioden ikke viste sig problemer, ville vedkommende kunne blive på arbejdspladsen. En menig medarbejder klager over, at det er demoraliserende for de øvrige medarbejdere, når politikken ikke overholdes. 

Case 6: Analyse af ’Trafik- og Miljøområdet’ i et amt

1. Kort præsentation af et ’Trafik- og Miljøområde’ som case

Denne case indgår som én af de tre cases i undersøgelsen, der tager udgangspunkt i en amtslig arbejdsplads. Unikt for denne case er, at udgangspunktet er en arbejdsplads på amtsgården, nemlig ’Trafik og Miljø’, mens de to andre amtslige cases har deres udgangspunkt i arbejdspladser udenfor amtsgården. 

Interviewpersoner er fra Trafik- og Miljøområdet følgende tillidsrepræsentanter: En teknisk assistent fra Teknisk Landsforbund; en miljøteknikker fra HK; og en biolog fra AC. På ledersiden er den øverste chef fra én af de tre afdelinger i Trafik- og Miljøafdelingen interviewet. Fra amtsgårdens hovedsamarbejdsudvalg (HSU) er følgende interviewet: Formanden; en direktør fra en afdeling udenfor Trafik og Miljø; samt næstformanden for HSU, som er en tillidsrepræsentant fra en afdeling udenfor Trafik og Miljø. Fra hovedudvalget (HU) blev næstformanden, en organisationsrepræsentant og en kompetenceudviklingskonsulent fra sekretariatet interviewet.

Desuden har FAOS deltaget ved et formøde til HU på B-siden som observatør.

2. Amtets opbygning 

Trafik- og Miljøområdet består af tre afdelinger med ca. 100 mand ansat i hver afdeling. Hver afdeling er yderligere opdelt i fire-fem sektorer. Ledelsesmæssigt er der én direktør for området Trafik og Miljø, én chef for hver af de tre afdelinger og en-to chefer for hver sektor. 

3. Hovedpointer

•	MED-udvalgene 
Der er på alle samarbejdsstrukturens niveauer store forventningerne til MED-udvalgene. Især tillidsrepræsentanterne forventer, at indflydelsesmulighederne forøges og kompetencestrukturen bliver tydeligere med den nye MED-struktur. Det betyder i praksis, at alle parter er klar over, hvor i systemet beslutninger af forskellig karakter træffes, idet overordnede politisk-strategiske beslutninger træffes i de overordnede udvalg, mens enkeltsager behandles i de underordnede udvalg. Denne synliggørelse har længe været efterlyst af medarbejdere, og med en klarere struktur er der også forhåbninger om en større involvering af de menige medarbejdere. Ønskerne om forandringer og mere effektive strukturer kommer ikke mindst nedefra. I denne case er HSU på amtsgården nødt til at holde lidt igen med nogle af deres idéer, indtil HU får lagt den generelle politik for amtet. Case-studierne viser, at på amtsgården er medarbejderrepræsentanterne bedre klædt på til de nye udfordringer end ledersiden og derfor bliver de nemt styrende i MED-udvalgene. Konsekvensen kan være modstand fra ledersiden, fordi lederne ikke formår at styre udviklingen i samme grad som tidligere. Lederne frygter, at MED-udvalgene overtager nogle af de kompetencer og det ansvar, som de førhen havde. Udviklingen fordrer nye samarbejdsformer, og udfordringen synes at være større for ledere end for tillidsrepræsentanter. 
I det øverste MED-udvalg sidder repræsentanter for de faglige organisationer - repræsentanter, som ikke er ansat på arbejdspladsen - og det undrer både medarbejdere og ledere. Årsagen er, at det vurderes, at disse bedst matcher ledernes forhandlingskompetencer.

•	Det sociale medansvar, sygdomspolitik og erstatning for 120-dages reglen 
På arbejdspladserne forsøger man at sammenkoble det sociale medansvar, sygdomspolitik og en erstatning for 120-dages reglen. Viljen er stor, ikke mindst fra medarbejdersiden. Men et strukturelt problem har vist sig at være, at nogle af MED-udvalgene arbejder hurtigere end de udvalg, der skal lægge de generelle linjer - og at MED-udvalgene derfor må holde igen med eksempelvis udviklingen af en sammenhængende politik for sygdom og socialt medansvar. Årsagen er angiveligt personalemangel i sekretariatet for HSU. 
Under alle omstændigheder stiller den nye politik - når den engang blive implementeret på alle niveauer - krav til lederne om at tænke sygdom og socialt ansvar i en sammenhæng. Det er ikke længere nok at tælle sygedage (120-dage og ud), nu skal det kvalitativt overvejes, hvordan den enkelte medarbejder kan integreres og fastholdes på arbejdspladsen.

•	Rammeaftale om tillidsrepræsentantvilkår
Tillidsrepræsentanternes tidsforbrug er stigende, og dette øger, for nogle, behovet for aftaler omkring deres vilkår. Alligevel er det kun på få af amtets arbejdspladser, at der er indgået aftaler om tillidsrepræsentanternes vilkår. Medarbejdersiden føler ikke, at ledelsen tager problemet alvorligt trods det, at der laves en rammeaftale på området. Ledelsen erkender sit ansvar, men de manglende handlinger på området kan også være afledt af konflikter om, hvor decentraliseret aftalerne skal være. Det juridiske sekretariat på området har, ifølge nogle ledere, fastholdt aftalekompetencen centralt. 
Endelig er det en udbredt holdning på medarbejdersiden, at man i virkeligheden har det bedst med, at der ikke er formaliserede aftaler. Indgåelse af en aftale opfattes hos nogle som et udtryk for samarbejdsvanskeligheder mellem medarbejderrepræsentant og den lokale leder. De er dog opmærksomme på, at behovet hurtigt kan opstå i tilfælde af konflikter.

•	Hjemmearbejdspladser - en trussel mod kollegial solidaritet? 
Trods det, at amtet har investeret betydelige midler til hjemme-PC’ere, er der ikke indgået en formel aftale om hjemmearbejdspladsernes status i arbejdets organisering. Det betyder, at PC’erne p.t. betragtes som personalegoder. Medarbejderrepræsentanterne efterlyser et udspil fra lederne om, hvad de ønsker med hjemmearbejdspladserne. Skal det være et personalegode? Stilles der særlige forventninger til medarbejdere med sådanne goder? Og er der tale om en form for skjult løntillæg? Det sidste - sammenkædning mellem hjemme-PC’er og løn - vil medarbejderrepræsentanterne under ingen omstændigheder acceptere. 
Der er også et arbejdsmiljømæssigt problem i debatten. Medarbejderrepræsentanterne frygter, at nogle medarbejderes mulighed for at arbejde hjemme giver andre medarbejdere flere af de mindre interessante opgaver - pasning af telefoner, korrespondance etc. Endelig er der ikke indgået aftaler om det fysiske arbejdsmiljø for hjemmearbejdspladser. For såvel ledere som medarbejderrepræsentanter tegner der sig med hjemme-PC’ere og hjemmearbejdspladser et nyt område for aftaler, arbejdsmiljø, sikkerhedsorganisationen og samarbejde.

4. MED-udvalg - kompetencefordelinger afgørende 

For et par år tilbage er der indgået MED-aftale i amtet. Øverste MED-organ for hele amtet er hovedudvalget, HU. Øverste MED-organ på amtsgården er hovedsamarbejdsudvalget, HSU. Der er nedsat en koordineringsgruppe (rådgivningsgruppen) vedrørende arbejdsmiljø, der refererer direkte til HSU, og for hver af afdelingerne er man i gang med at konstituere den lokale MED-struktur. De lokale MED-organer skal også beskæftige sig med arbejdsmiljø, og under hvert enkelt lokalt MED-udvalg refererer en række sikkerhedsgrupper. Alle tillidsrepræsentanter på amtsgården deltager i et kontaktudvalg, der fungerer som formøde til HSU; et forum som også ledelsen bruger til at lave høringer med. Kontaktudvalgene bliver således brugt som uformelle møder, hvor man tager temperaturen og hører, hvad der rører sig. Tillidsfolkene vælger nogle gange at indbyde en strategisk ledelsesperson, der kan trække i nogle tråde og lave nogle uformelle aftaler, der senere formaliseres. På samme vis lufter direktionen til tider nogle emner, som man ønsker diskuteret. Tillidsrepræsentanten fra TL forklarer: 

“Der sender man så signaler ud fra direktionen om, at det kunne man godt tænke sig. Men, hvis der er en ledelse længere ude i systemet, som overhovedet ikke gider det der pjat, så kommer de ikke og banker ham oven i hovedet. Altså, Finansministeriets udspil på personalepolitik - det har jo helt anderledes slagkraft: ’Hvis I ikke gør sådan her, så skal vi jo nok lave ledelsesevalueringer og så får I én over bærret derude, og I risikerer, I ryger ud’ - sådan gør vi slet ikke.”
 
Den forholdsvis konsensusprægede udlægning af amtets lokale forhandlingsspil bliver bekræftet af en tillidsrepræsentant, der sidder i HU.

Store forventninger til MED-udvalgene
Både tillidsfolkene og de ledere, der er blevet interviewet, har store forventninger til de nye lokale MED-udvalg. For det første trængte strukturen til en opstramning. For det andet repræsenterer hver enkelt tillidsrepræsentant grupper af meget forskellige størrelser. Man forventer, at opgaverne nu i højere grad kan blive tilpasset det lokale behov. Endelig er der også forventninger til, at formanden for bordenden får økonomisk kompetence, hvilket ikke var tilfældet for alle de tidligere lokale SU’er. Tillidsfolkene håber hermed, at procedurerne for aftaler og forhandlingerne rent tidsmæssigt kan forkortes. De traditionelle lokale SU var ofte relativt ’usynlige’ for de menige medarbejdere. En kollega forsvinder i ny og næ til møde, men som miljøchefen påpeger, så registreres resultaterne af disse møder kun sjældent af kollegaerne:

“Jeg tror, at samarbejdsudvalgene for hovedparten af medarbejderne er ret usynlige. Jeg tror, det er sjældent, at medarbejderne har siddet og ventet på et samarbejdsudvalg og tænkt: ’Hvad besluttede de nu om det, og kommer det til at berøre mig meget?’ (…) Det bliver jo så spændende i det øjeblik, at de lokale MED-udvalg kommer tættere på - om så det vil få en større vægt eller ej.”
		
Miljøchefen tror altså, at de lokale MED-udvalg vil give de menige medarbejdere en større fornemmelse af mulighederne for indflydelse og dermed i højere grad også få dem til at føle sig som del af en demokratisk proces. 

Tillidsrepræsentanten for TL (medlem af HSU) har også forventninger til, at der bliver mindre sagsbehandling i det øverste samarbejdsorgan for amtsgården. 

“Vi vil komme til at arbejde meget mere med politikker og sådan nogle ting. 
Dét, som vi har råbt efter i mange år, er i virkeligheden at få nogle holdningsdebatter og nogle politik-skabende debatter. Det har vi bare ikke haft tid til, fordi vi har taget os af sager hele tiden, og det er jo ikke meningen i det øverste hovedsamarbejdsudvalg.”

Forventningen er altså, at de lokale MED-udvalg på amtsgården vil kunne gøre kompetencestrukturerne tydeligere. I det øverste MED-udvalg, hovedudvalget, skal der diskuteres politikker og visioner, mens man i de lokale MED-udvalg kan tage konkrete sager op.

I starten af året havde man de tidligere samarbejdsudvalg på amtsgården under revision. Man endte med at lave lokale MED-udvalg og er nu ved at konstituere udvalgene. I HU har man valgt at behandle både samarbejde og sikkerhed under et. Herefter forestod diskussionen om, hvilke og hvor mange repræsentanter, der skulle sidde i HU. Ledelsen lagde op til et mindre udvalg bestående af ni repræsentanter. Blandt medarbejderrepræsentanterne var man splittet om antallet af repræsentanter, men nåede til enighed (forhandlingerne foregik i interviewperioden).

En af tillidsrepræsentanterne, der sidder i HU, er ikke i tvivl om, at det nye HU virkelig kommer til at gøre en forskel i forhold til det tidligere udvalg, der ikke havde lige så mange beføjelser og derfor ikke formåede at træffe så mange og store beslutninger. Tillidsrepræsentanten fra TL forklarer: 

“Derfor drønede vi derudaf med HSU, og vi har faktisk måttet stoppe op på indtil flere områder på de seneste år med forskellige politikker, hjemmearbejdspladser, feriefondudarbejdning, sygdomspolitikker, hvor vi siger: ’Jamen, vi må vente på, at der kommer en politik-udmelding fra HU, før vi forsøger at implementere det’.”

HSU på amtsgården må skrue det personalepolitiske ambitioner ned, fordi man venter på meldinger eller overordnede politikker fra HU. 

I HU er der på medarbejderside to tillidsfolk, der er ansat i amtet, mens resten af B-siden i HU er organisationsrepræsentanter. Ledelsen var i første omgang imod at skulle sidde til bords med organisationsrepræsentanterne. En af tillidsmændene i HU er klar over, at der kræves rigtig megen erfaring og pondus, men han er tilfreds med sammensætningen og synes, at det fungerer godt. Hans indtryk er, at ledelsen også har skiftet holdning og faktisk er glad for sammensætningen på medarbejdersiden i dag. 

Ifølge en tillidsrepræsentant fra TL var FTF-K direkte imod, at deres tillidsrepræsentanter skulle sidde i HU. FTF-K mente ikke, at deres tillidsfolk var stærke nok. En tillidsrepræsentant beskriver det som et sted, der er ’mere konfliktfyldt, og hvor man går hårdere til den’. På spørgsmålet om, hvad det kræver at sidde i HU, svarer tillidsrepræsentanten fra TL: 

“Det kræver at kunne indgå nogle kompromiser; det kræver mange års erfaring som tillidsrepræsentant. Der kører et politisk spil, som man ikke kan regne ud som nyvalgt - absolut ikke. Man skal have en ret stor indsigt, og så kræver det, at man er vant til at samarbejde i de øvrige organisationer på tværs. Der er masser institutioner, hvor der bare er en snæver faggruppe, hvor der er ganske få fag repræsenteret.” 

Medarbejderrepræsentanter bedre klædt på til MED
Medarbejderrepræsentanterne har en stor betydning i amtet – både som medspillere og som modspillere til lederne. Noget tyder også på, at medarbejderrepræsentanterne i MED-strukturen får mere formel indflydelse end tidligere. Det er tildels funderet i, at mange tillidsfolk på mange områder har en større viden og et bedre forberedt bagland, når det handler om de politikområder, der skal diskuteres i samarbejdsorganerne. En tillidsrepræsentant fra TL udtaler:
					
“Det gør, at vi får lov til at sætte dagsordenen for amtet. Vi er hele tiden et halvt til et helt skridt foran. Det synes jeg også, vi har mærket i lønforhandlingerne i forhold til modparten. Det er os, der præger dagsorden, og det er os, der skubber den. Konsulenter og tillidsmændene er meget bedre forberedt end ledelsen er. Vi bliver også brugt som konsulenter hele tiden. Ledelsen render jo ud og ind af døren hele tiden og skal lige have hjælp.”

Denne tendens, at medarbejdersiden er bedre klædt på til de nye samarbejdsstrukturer end lederside, kan bekræftes i visse af de øvrige cases. Imidlertid er der også visse indikatorer, der peger på, at dette varierer alt afhængig af, hvor i systemet tillidsrepræsentanten sidder. Ligeledes tyder det på, at tendensen ikke er så udbredt i forhold til de mere overordnede strategiske beslutninger.

Fra lederside har man mærket tillidsrepræsentanternes stigende indflydelse. 
Miljøchefen påpeger, at der kan ligge en farlig udvikling i MED-strukturen, hvis tillidsrepræsentanter får for meget magt:

“Et andet spørgsmål er diskussionen om udviklingen af tillidsrepræsentant roller. I nogle systemer går det jo i retning af, at samarbejdsudvalgene får større og større magt, så det næsten bliver de nye mellemledere. Så ryger de gamle mellemledere måske ud, og så sidder de og beslutter mange af de dér ting i samarbejdsudvalget. Det er jeg ikke tilhænger af.”

Han ser altså en ’fare’ for, at mellemlederne bliver mindre nødvendige og mister indflydelse, når flere og flere ting besluttes i MED-udvalgene. Miljøchefen finder, at en lang række problemer lige så godt kan klares i det daglige:

”Jeg er ikke tilhænger af, at det hele er sådan noget formelt noget, man skal behandle i udvalg. Jeg mener, at det handler utrolig meget om, hvordan vi er overfor hinanden i det daglige arbejde. De [tillidsmændene] er jo også medspillere, men jeg syntes stadig, at det fortrinsvis skal foregå i normalsystemet.”	

MED-systemet formaliserer altså en række forhandlings- og beslutningsprocedurer, som førhen var mindre formaliserede. 

5. Det sociale medansvar, sygdomspolitik og 120-dages reglen

Sygdomspolitikken og politikken for socialt ansvar var sat i bero på interviewtidspunktet. Det skyldtes først og fremmest, at man afventede et centralt udspil om fornyelse på området. Samme problemstilling præger fornyelsen af 120-dages reglen. Næstformanden for HU (FTF’er) siger: 		

”Jo, jeg har også en fornemmelse af, at KL, Amtsrådsforeningen og organisationerne sammen ville udarbejde noget materiale med KTO (…) så det tror jeg egentlig også, at vi venter lidt på, for det vil være sådan lidt rådgivende, så vi ikke alle sammen skal opfinde den dybe tallerken.”

Kompetenceudviklingskonsulenten, der har taget en rundtur på alle amtets arbejdspladser for at diskutere den lokale personalepolitik, mener ligeledes, at der er behov for at samle viden om de muligheder, der ligger i de sociale kapitler, således at man herefter kan udstikke de overordnede rammer, som der kan arbejdes med lokalt. 

Usamtidighed mellem de forskellige MED-organer
To afdelingschefer har arbejdet med rammeaftalerne vedrørende puljejob og rammeaftalen om ’vilkår for personer med nedsat erhvervsevne’. Der har herefter været en drøftelse i HU med orientering fra de to chefer. Man har fra HU’s side meldt ud, at det er vigtigt at få taget hul på formuleringen af en sygdomspolitik. Men samtidig har sekretariatet fra HU meldt ud, at sygdomspolitikken skal være en del af virksomhedens sociale medansvar. Derfor afventer sygdomspolitikken et udspil fra sekretariatet vedrørende virksomhedens sociale medansvar. Der er udarbejdet en skrivelse, som er første skridt mod en ændring som følge af 120-dages reglens opsigelse. Skrivelsen skal samtidig sikre en ensartet praksis, der skal erstatte reglen. Men man sidder stadig på amtsgården og afventer et udspil fra HU netop på området for arbejdspladsernes sociale ansvar og sygdomspolitik. Tillidsrepræsentanten fra DJØF fortæller:
 
“Det kan være lidt frustrerende, at hovedudvalget på forskellige punkter ikke er kommet så langt som os i amtsgårdens hovedsamarbejdsudvalg. Det betyder, at vi i HSU regi på nogle områder ikke kan komme videre. Fx ligger sygdomspolitikken og venter, fordi HU ikke har udmeldt en overordnet politik. I en vis udstrækning handler det om sekretariatets betjening af HU, det er underbemandet og har ikke de nødvendige ressourcer til at komme med oplæg til HU”.

Det er selvfølgelig visionært, at man fra HU’s side mener, at virksomhedens sociale ansvar bør kobles sammen med en sygdomspolitik. Men det er et problem, når man i HSU på amtsgården går og afventer en udmelding - og den så ikke kommer. Medarbejderrepræsentanterne sidder klar til at lave en erstatning for 120-dages reglen. En tillidsrepræsentant fra TL forklarer: 

”På medarbejdersiden er vi klar. Vi har set på masser af alternativer, vi har også snakket sammen med andre arbejdspladser, vi har også hentet inspiration på organisationssiden, men ledersiden og sekretariatet mangler at komme med det indspark, så vi er nødt til at vente, til vi skal gå ind og lave en decideret forhandling.”

Både fra leder- og medarbejderside kan man godt se, at der er nogle afdelinger, som i kraft af KTO-forligene har fået tilført mange opgaver, uden at man har fulgt op personalemæssigt. På medarbejderside er man ikke i tvivl om, at den manglende bemanding betyder, at bolden nu ligger hos medarbejderrepræsentanterne. 

Det er altså en flaskehals for udviklingen og implementeringen af en sygdomspolitik og en politik for virksomhedernes sociale ansvar afledt af personalemangel, der gør, at emnet ikke kommer op at vende i HU, mens de andre instanser og aktører er klar. Når endelig emnet kommer på dagsordenen, så er det en miljøchefs vurdering, at der ikke vil blive de store konflikter vedrørende en sygdomspolitik. 

Ifølge en afdelingsdirektør stiller en ændring af sygdomspolitikken nye krav til lederne. Skiftet går fra en ikke særlig ledelsesmæssigt krævende automatik til en forebyggende politik. Nu skal lederne ikke længere blot kunne tælle til 120, men også have fingeren på pulsen, når det handler om medarbejdernes trivsel. Det sociale ansvar på arbejdspladsen kobles sammen med sygdomspolitikken, og det fordrer, at både ledere og tillidsrepræsentanter ser de forskellige politikker i en større sammenhæng.

6. Manglende aftale om vilkår for tillidsrepræsentanter

Tillidsrepræsentanternes vilkår er under konstant forandring. En af grundene til det stigende tidsforbrug er, at KTO-forligenes krav er begyndt at slå igennem. Der bliver mere og mere arbejde med at udfylde rammeaftaler. Samtlige tillidsfolk - inklusiv næstformanden for HU - peger på, at et større tidsforbrug hos tillidsfolkene er blevet bagsiden af medaljen. Samtidig er der også fordele i, at tillidsrepræsentanterne rent faktisk er blevet stærkere i dag. Tillidsrepræsentanten for DJØF’erne forklarer:

“Da jeg begyndte på amtsgården [slutningen af 80’erne], oplevede jeg ikke det organisationsfaglige miljø som særlig stærkt, og tillidsrepræsentanterne var ikke specielt meget på banen. Men i dag oplever jeg faktisk, at der er nogle meget engagerede tillidsrepræsentanter, der gør et kæmpe stykke arbejde.”

Et overordnet problem er, at der ikke er indgået en aftale om tillidsrepræsentanternes vilkår. Da man i amtet indgik rammeaftale for tillidsrepræsentantvilkår, var meningen, at aftalen skulle køre et års tid, og så skulle den evalueres. Evalueringen har vist, at der kun i begrænset udstrækning er indgået lokale aftaler om tillidsrepræsentantvilkår. I evalueringen skulle ledelsen komme med et oplæg, men det var ikke afklaret, om dette skulle skabe basis for en ny aftale eller en opstramning. Ledelsens udspil blev imidlertid, at man skulle lave en ny aftale, hvilket tillidsmændene gik stærkt imod. Man følte ikke, at ledelsens udspil var et reelt bud. Tillidsrepræsentanten fra TL fortæller: 

“Den blev simpelt hen skudt ned. Det var en pinlig affære, for ledelsen ønskede at genforhandle rammeaftalen, fordi de havde dårlige aftaler med den gamle rammeaftale. Men det pinlige var, at de havde ikke ønsket at indgå en eneste aftale indenfor rammeaftalen. Så blev vi jo tossede som tillidsmænd og ville ikke være med til at ændre den gamle rammeaftale, så længe de ikke engang havde vist lyst til at agere indenfor den. Vi blev vrede over det, for det kan ikke nytte noget, at man går ind og genforhandler en rammeaftale, som man ikke har lyst, evne og vilje til at bruge overhovedet.”

Ved et formøde til HU havde medarbejdersiden fra de forskellige grupper af tillidsfolk den klare holdning, at ledelsen mere eller mindre havde ignoreret aftalen. Næstformanden for HU forklarer: 

“Ingen steder havde vi set, at lederne var gået ind og havde sagt, at:’Nu er der sådan en aftale, og nu må vi sørge for at få tingene på plads for vores arbejdsplads’. Det havde vi ikke oplevet et eneste sted. Enkelte havde fået nogle aftaler, hvor TR havde været inde (…) Det har været meget tungt, man havde hele tiden luret på: ’Hvad gør de andre?’.” 

En tillidsrepræsentant lavede en lokal aftale om sine vilkår, og hans chef bragte lokalaftalen videre i lederkredsen. AC’eren fortæller om modtagelsen i lederkredsen: 

“Den blev malet helt rød. Ledelsen fandt vist, at det der stod i den var alt for rabiat. Jeg mener, at den var meget loyal overfor rammeaftalen og lokalaftalen. Den har lidt en underligt skæbne i ledelsessystemet. Det er lidt et tegn på – syntes jeg – at ledelsen ikke finder det her så vigtigt”

Lige så fornuftigt det er at lytte til andres erfaringer (jf. ovenfor), lige så meget kan det opfattes som en sovepude og som en syltning af en vigtig sag som tillidsrepræsentanternes vilkår. 

Formanden for HSU indrømmer, at det er lederne, der bør tage initiativet, og at den gamle aftale ikke blev fulgt op fra lederside. Efterfølgende har ledelsen forpligtet sig til den gamle aftale, og man har lavet nogle vejledninger, der skal understøtte aftalen. Næstformanden for HU forklarer, at den manglende handling i forhold til den gamle aftale er blevet en fordel for tillidsrepræsentanterne, når de skal presse ledelsen.

“Det er simpelt hen for flovt at komme og sige, at man [ledelsen] ikke har brugt en aftale, når den skal genforhandles, Vi tror på, at den kommer til at virke, for vi kan ikke sådan sidde og lave aftaler med hinanden og så med to års mellemrum konstatere, at de ikke bliver brugt.”

Men der kan også ligge en anden forklaring på syltningen af aftalen om tillidsrepræsentantvilkår. Tillidsrepræsentanten for TL forklarer: 

”Vi har et meget, meget stærkt juridisk sekretariat her i huset, som centralt kører alt omkring løn og ansættelsesvilkår for 22.000 ansatte på det amtskommunale system. De ønsker at være normdannende for alt, hvad der sker. Der var så sket det, at de lokale ikke turde indgå nogle forhandlinger indenfor rammeaftalen for tillidsrepræsentantvilkår. Dér blev vi vrede: De turde ikke give kompetencen til de lokale!” 

Denne forklaring giver forhandlingerne om tillidsrepræsentantvilkårene et helt andet perspektiv. Godt nok er tillidsfolkene utilfredse med, at ledelsen ikke har indgået aftaler, men de går også i alliance med ledelsen for at få decentraliseret kompetencen til det lokale plan. 
Det var især inden for sygehusvæsenet, at der er et stort behov for indgåelse af nogle aftaler. Situationen var en overgang temmelig tilspidset. HK lavede en henvendelse til HK's hovedbestyrelse, hvor de stillede det ultimatum, at hvis der ikke blev indgået aftale om TR-vilkår, så blev der ingen forhandlinger om ny løndannelse. 

Formaliserede regler - fordele og ulemper
Tillidsmændenes behov for formaliserede aftaler om tillidsrepræsentantvilkår er meget individuelt. Tidsforbruget er - meget naturligt - særlig stort hos de tillidsfolk, der allerede har fået decentraliseret lønforhandlingerne. Alligevel har det vist sig, at ikke alle personligt ønsker at have en formaliseret aftale om vilkår for tillidshverv. En tillidsrepræsentant fra Teknisk Landsforbund forklarer, at det giver større frihedsgrader for ham ikke at formalisere aftalen. Først i det øjeblik, problemerne melder sig, ønsker han at indgå en skriftlig aftale. Han har gennem de seneste år haft et tidsforbrug på op til 65% af den samlede arbejdstid, men har en god mundtlig aftale og møder stor forståelse hos sin leder. 
DJØF's tillidsrepræsentanten mener ligeledes, at formaliseringen gør det sværere for ham at agere på scenen. Men han har, trods et tidsforbrug på 12-15 timer om ugen, faktisk behov for mere tid og må læse meget hjemme. De to tillidsmænd fra DJØF og TL peger på, at lederne fra sektioner, hvor der kræves meget tid til tillidsrepræsentantarbejdet, begynder at mærke presset. Tillidsrepræsentanten fra TL forklarer:

“Jeg tror, at ledelsen i løbet af nogle ganske få år bliver nødt til at lave en pulje til at aflaste de sektioner, der har mange faglige medarbejdere.”

Det har vist sig, at når fx forhandlingskompetencen til ny løndannelse ikke er decentraliseret for ledernes vedkommende, så ved de ikke, hvor stort det reelle tidsforbrug er for tillidsfolkene, der forhandler ny løndannelse. Det er derfor ikke alle lederne, der har forståelse for, hvor tidskrævende tillidshvervet er. 
7. Hjemmearbejdspladser

Amtet har nyligt indkøbt 25-35 PC’ere til hjemmebrug. Med opkobling er det en udgift på ca. en million kroner. Gymnasielærerne skal snart samme procedure igennem, og direktøren på området forventer, at det bliver en udgift på 16 millioner. Hjemmearbejdspladser styrker muligheden for nye ansættelsesformer, idet den teknologiske udvikling skaber nye rammer for den fysiske tilknytning til arbejdspladsen. Men der er også potentielle konflikter i konceptet, og indtil videre er der ingen aftale om hjemmearbejdspladser på plads. Tillidsrepræsentanten fra DJØF kommenterer: 

“Det er et problem, et alvorligt problem i, at vi endnu ikke har fået lavet lokalaftaler om tele-og hjemmearbejde. I dag findes der allerede mange PC’ere betalt af Fyns Amt hjemme hos medarbejderne. PC'ere som er opkoblet til Amtsnettet – der er bare ingen aftaler for brugen af dem. Så formelt kan vi kun betragte dem som personalegoder – medarbejderne er ikke forpligtiget til at bruge dem i arbejdssammenhæng.” 

En tillidsrepræsentant fra TL siger bekræftende om hjemmearbejdspladserne: 

“Så længe vi ikke har en aftale om hjemmearbejdspladser, så er alle de dér firmafinansierede ISDN-opkoblede PC’ere derhjemme rene personalegoder. For lederne kan ikke forpligte nogen medarbejder til at bruge det til noget som helst arbejdsmæssigt. Det er lidt interessant.”

Også miljøchefen betragter det ’ene og alene som et personalegode’. Han ser det bl.a. som et middel til at fastholde medarbejdere, der ellers på grund af geografiske afstande ville være rejst fra arbejdspladsen. Tillidsfolkene finder det meget utilfredsstillende, når ledelsen ikke vil diskutere amtsfinansierede PC'ere til hjemmebrug, men gerne vil diskutere hvor mange lønmidler der er til den nye løndannelse. Der kan bruges millioner på PC’ere, men samtidig beklager ledelsen, at der ingen lønmidler er. Eftersom amtet kører fri opfølgningsret mellem løn og den øvrige drift, går tillidsfolkene ind og blander sig - en tendens, som ledelsen ligeså godt kan vænne sig til. Tillidsrepræsentanten fra TL forklarer: 

“Vi kommer så og siger: ’Hvis I har råd til det her, så har I også råd til det andet!’ Den prioritering, de foretager, vil vi da godt markere en holdning til. Det er de ikke vant til, og de vil ikke.”

Fra medarbejdersiden er holdningen klar. Ny løndannelse og PC’ere til hjemmebrug har intet med hinanden at gøre. Tillidsrepræsentanten for TL siger:

”Jeg har også hørt argumentet fra en leder, at: ’Nu har du fået en hjemmearbejdsplads, så skal du jo ikke også have noget ny løndannelse.’ Den køber jeg slet ikke, fordi hvis jeg ikke har været inde og forhandle den der PC, så er den da mig uvedkommende.”

Det markeres hermed tydeligt fra medarbejdersiden, at der er behov for at styrke bevidstheden omkring, at hjemmearbejdspladserne bør høre hjemme i forhandlings- og aftalesystemet. 

Arbejdsgruppen, der beskæftigede sig med hjemmearbejdspladserne, udfærdigede et notat, som - ifølge en tillidsrepræsentant - var meget lidt anvendeligt. Faktum er derfor, at der i praksis ikke er nogen hjemmearbejdspladspolitik for øjeblikket. AC-tillidsrepræsentanten beskriver det således: 

”Der er sket det, at nogle ledelser er blevet trætte af at vente [på en politik], og de laver i stedet det, der hedder forsøgsprojekter. Man laver en form for hjemmearbejdsplads på forsøgsbasis. Men man har ikke de formelle aftaler på plads. Medarbejderne er interesserede i hjemmearbejdspladser og ledelsen har viljen til at etablere dem, men man har endnu ikke taget fat om de mere aftalemæssige dele, som skal regulere brugen af hjemmearbejdspladsen”
 
Tillidsrepræsentanten fra magistrene påpeger, at kommunikationsveje og beslutningerne i det formelle aftalesystem bliver overhalet inden om af det praktiske behov. Miljøchefen er af samme holdning. MED-systemet er altså ikke fleksibelt og hurtigt nok til, at ledere og medarbejdere ikke laver lokale aftaler uden om MED-systemet. At produktionen i dette tilfælde går forud for indgåede aftaler tilkendegives også af en direktør og formanden for HSU på amtsgården. De  opfatter det som et problem, at man med en uafklaret politik griber indirekte ind i den konkrete planlægning af opgavernes løsning.

Arbejdsmiljø - solidaritet mellem kolleger 
Det har vist sig ikke at være nok at fokusere på aftaler om hjemmearbejdspladser, der dækker forholdene for medarbejderen i hjemmet. De tilbageværendes arbejdssituation bliver nemlig også ændret, når flere af kollegaerne arbejder hjemme. Der er flere telefoner, der skal besvares, og faren lurer også for, at de hjemmearbejdende er løbet med de spændende opgaver. En tillidsrepræsentant peger således på, at solidariteten og sammenholdet kan blive truet:

“En hjemmearbejdsplads bliver i øjeblikket brugt eller misbrugt til at blive fri for telefoner og irriterende kollegaer. Til at sige: ’Nu skal jeg give den hele armen med et ordentligt antal sager’. Imens ligger ’det irriterende’ så hos de tilbageværende: ’Nu skal jeg passe telefon for X antal kollegaer, der sidder derhjemme og laver virkelig spændende aftaler og får ledelsens accept af, at nej, hvor er han dygtig ham her, han får sgu noget for hånden. Imens sidder jeg, og passer hans rådne telefon og tre andres, der ringer 140 gange om dagen, og skal sende e-post, telefonbeskeder videre osv.’ Det er uhensigtsmæssigt, det er uholdbart på længere sigt, og det er en af grundene til, at vi skal have en aftale.”

Magistrenes tillidsrepræsentant giver udtryk for samme bekymring: 

“Det kan være uhensigtsmæssigt både for de, der sidder derhjemme og de, der sidder herinde. Holdfølelsen, værdierne kan jo skride. Det kunne jo også være, at det var en type af opgaver, som var mere attraktive at tage med hjem end andre.”

Så vidt det psykiske arbejdsmiljø. Men også det fysiske arbejdsmiljø halter. Tillidsrepræsentanten for magistrene påpeger, at hjemmearbejdspladserne arbejdsmiljømæssigt ikke overholder de regler, der eksisterer på området. Det materiale af kontormøbler, der stilles til rådighed til hjemmearbejdspladser, er det, der er forældet på arbejdspladsen. Endelig kan hjemmearbejdspladser - som miljøchefen påpeger - føre til social isolation for de, der meget sjældent kommer på arbejdspladsen. 

Ledelsens muligheder – og ændrede arbejdsformer 
Tillidsrepræsentanten fra magistrene frygter lidt den resultatorientering, der kan følge i kølvandet på de nye teknologiske muligheder. Han opfatter dog ikke, at hverken kontrakter eller projektansættelser er lige om hjørnet; dertil er arbejdet alt for integreret mellem medarbejdere og ledelse – dvs. meget afhængig af organisationen. Denne holdning støttes af miljøchefen. Selvom der rent teknologisk med individuelle aflønninger og med kompetenceudviklingspolitik, er muligheder for at indgå konsulentlignende ansættelsesformer, så tror miljøchefen stadig på, at et styrket arbejdsmiljø og godt kollegialt samvær er vejen til at fastholde medarbejderne. 

Case 7: Analyse af en amtslig døgninstitution

1. Kort præsentation af en døgninstitution som case

Denne case adskiller sig fra de to andre amtslige cases i undersøgelsen ved at have et vertikalt analysesnit. Udgangspunkt har været den personalepolitiske dagsorden på en af amtets arbejdspladser, og efterfølgende er der analyseret, hvordan interaktion og beslutningsprocesserne har forløbet mellem arbejdspladsen, samarbejdsorganerne i amtet, topledelsen og tildels den politiske ledelse. Valget af arbejdsplads er faldet på amtets største døgninstitution. Det skyldes dels, at omsorgsbehandling indenfor de sociale områder (beskæftigelses-, leve- og boligforhold for udviklingshæmmede) er en af amternes største opgaver; dels at det kunne formodes, at en arbejdsplads af den størrelse har en del interne personalepolitiske projekter og dagsordener. Valget af den konkrete døgninstitution blev truffet i samråd med amtets personalechef. 

Følgende ni personer blev interviewet: Fra døgninstitutionen forstanderen samt én tillidsmand fra Socialpædagogernes Landsforbund (SL). Fra sektorMED-udvalget: Ét udvalgsmedlem (tillidsrepræsentant fra SL) og formanden (forvaltningsdirektør fra uddannelses- og socialforvaltningen). Fra hovedudvalget (HU): Formanden (amtsdirektøren); næstformanden (fællestillidsmand fra Dansk Sygepleje Råd (DSR)) og ét udvalgsmedlem (tillidsmand fra Teknisk Landsforbund). Sekretariatet blev repræsenteret ved en uddannelseskonsulent fra uddannelseskontoret. Endelig er vicekontorchefen i personaleafdelingen blevet interviewet.

2. Døgninstitutionens og amtets opbygning 

Døgninstitutionen består af otte afdelinger med hver deres afdelingsleder og souschef. På hele institutionen bor, aktiveres og arbejder lidt under 100 udviklingshæmmede. Beboerne bor i mindre levegrupper, og én af de store udviklingsopgaver har gennem de senere år været at skabe integration i disse levegrupper, således at beboernes behov passer bedre sammen. Det har været en af de pædagogiske målsætninger, der har nødvendiggjort en anderledes ledelsesform. Forandringen af institutionen fylder i det daglige en hel del i relationen mellem medarbejderrepræsentanterne og ledelse. 

Amtets centrale politikker og det lokale niveau
Den gældende personalepolitik på alle institutioner i amtet blev revideret for ca. fem år siden af daværende fællessamarbejdsudvalg. I den fælles personalepolitik tilkendegives de holdninger og spilleregler, som skal være gældende for alle amtets institutioner og afdelinger. I forlængelse heraf skal den enkelte institution udarbejde sin egen personalepolitik inden for rammerne af den fælles personalepolitik. Proceduren kendes fra andre amter og er en normal procedure på de forskellige personalepolitiske indsatsområder, hvor der ligger rammeaftaler til lokal implementering. Samspillet mellem de lokale og de centrale samarbejdsfora er meget afhængig af opgavetypen. Spørgsmålet om, hvor stort ejerskab det lokale samarbejdsfora føler for de centrale initiativer, har vist sig i høj grad at afhænge af inddragelsen i initieringen og graden af den autonomi, man får tildelt lokalt.

Det lokale MED-udvalg på døgninstitutionen
I Hoved-MED-Udvalget (HMU) har man besluttet, at den lokale udvalgsstrukur skal konstitueres lokalt og godkendes centralt. Godkendelsen sker på baggrund af skriftlige tilbagemeldinger, hvor argumenterne for den lokale struktur skitseres og argumenteres. For pågældende døgninstitution har man valgt at fastholde opdelingen mellem arbejdsmiljø og samarbejde. Primært har der været to argumenter for fastholdelse af opdelingen. For det første er de to områder meget videnskrævende; for det andet sidder folk i udvalg på grund af interesse, og det ønsker man fortsat at respektere. 

Lokalt har man yderligere valgt at udskille visse betydningsfulde emner, der har fyldt meget i de tidligere udvalg. Behandlingen af disse emner sker i grupper eller udvalg, der emnemæssigt kan skifte, alt efter hvad der fylder meget i den personalepolitiske dagligdag. For at skabe kontinuitet og erfaringsudveksling og for at undgå kommunikationsproblemer mv., har man tilrettelagt en mødestruktur, hvor der personmæssigt er overlap. En gang om måneden afholdes mødedag, således:

Kl. 9-11:
MED
Udvalg

10 rep.

Kl. 11-13:
Forskellige
emne-områder
14 rep.

Kl. 13-15:
Sikkerheds-udvalg

5 rep.

De nuværende tre emneområder er: 1) Psykisk arbejdsmiljø; 2) vold mod personalet; og 3) økonomi - budget og regnskab. Emneområderne har problemstillinger, der er overlappende for MED-udvalget og sikkerhedsudvalget. På døgninstitutionen har man valgt at sammenlægge de to udvalg, men kun indenfor udvalgte emneområder. 

3. Hovedpointer

•	Tillidsrepræsentantens (manglende) opbakning 
Tillidsrepræsentanternes arbejde er respekteret højt af ledelsen, og de betragter tillidsrepræsentanterne som vigtige sparringspartnere. Men tillidsrepræsentanternes opbakning fra baglandet er meget begrænset, hvilket ikke er helt uproblematisk. Når tillidsrepræsentanten skal præsentere sager for medarbejderne, der ikke rigtig kan se denne funktions betydning for deres daglige arbejde, risikerer tillidsrepræsentanten i realiteten at blive til en torn i øjet for medarbejderne. En betydelig opgave synes derfor - for både ledere og tillidsrepræsentanter - at være at få klargjort for medarbejderne, at tillidsrepræsentantfunktionen er meget vigtig for indflydelse. Rollens status og betydning skal ændres, og legitimiteten af arbejdet skal understreges.

•	Finansiering af sociale kapitler via lønmidler
Ledelsen har lagt op til, at stillinger under de sociale kapilter skal finansieres af de eksisterende lønmidler. Denne udmelding har skabt betydelig turbulens, ikke kun mellem ledelsen og tillidsrepræsentanterne, men - nok så vigtigt - internt i medarbejdergruppen. Modstanderne finder det meget betænkeligt, at samfundsmæssige sociale opgaver skal løftes via lønmidlerne. Medarbejderne stiller spørgsmålstegn ved, hvor grænsen går for, hvad der skal finansieres af lønmidlerne. Tilhængere finder modstandernes holdning asocial. 
Den konkrete implementering af det sociale kapitel har således stillet tillidsrepræsentanterne over for den udfordring at få koordineret en holdning - både når det gælder solidaritet til de (potentielt) marginaliserede, og når det gælder solidaritet internt mellem de forskellige faggrupper. På den måde bliver tillidsrepræsentanterne involveret i politiske beslutninger, som førhen ikke var deres gebet. Forhandlingerne har alene foregået på det centrale niveau og casen viser, at her er det gået i stå.

•	Rammeaftale om samarbejdsprojekt mellem ARF og KTO 
Parternes centrale styring af ressourcetildelingen vækker stor irritation blandt amtets ledere og uddannelsesfolk, mens samarbejdsprojekterne modtages med glæde på institutionsniveau. 
En udbredt anvendelse af konsulenter har vist sig at give problemer med at forankre viden fra samarbejdsprojekterne. Alternativet, der overvejes, er opbygning og uddannelse af lokale og interne ressourcepersoner, fx tillidsrepræsentanterne. Det konkrete samarbejdsprojekt har haft det lokale MED-udvalg som ankermænd, og her vil det eksempelvis være oplagt at kvalificere nogle ressourcepersoner/proceskonsulenter, der er medlem af udvalget – enten tillidsfolk eller ledere som proceskonsulenter. Samarbejdsprojektet giver tillidsfolkene og lederne nye opgaver indenfor det personalepolitiske område. Der kan dog stilles spørgsmålstegn ved, om der er tale om nye roller eller en fasttømring af eksisterende roller. Opgaver med at initiere projekter, fastholde projekter og være ankermænd i organisationsforandringer er forholdsvis vante for parterne, mens rollen som proceskonsulent er ny for både tillidsfolkene og lederne
 
•	Opbygningen af et lederhåndværk – at gå eksemplarisk til værks 
Ledelsesbegrebet er under forandring. Gennem de seneste seks år har forstanderen, med udgangspunkt i værdier, arbejdet med de lokale lederes lederegenskaber. Den ændrede ledelsesstil betyder, at de værdier, der ligger til grund for en opgave, sættes i centrum. Man bevæger sig fra en autoritativ til en involverende og mere værdibaseret ledelsesstil. Selvom det først og fremmest er lederne, der skal bære denne udvikling, så har det betydelige konsekvenser for medarbejdere og tillidsfolk. Det eksemplariske i denne case er, at der er blevet sat fokus på en ændring af ledelsesstilen på en sådan måde, at lederne på egen krop har oplevet den ledelsesstil, de sættes til at praktisere. 

4. Tillidsrepræsentanternes (manglende) bagland 

Mange af medarbejderne er ikke organiserede, og opbakningen til tillidsfolkene er generelt et problem. En tillidsrepræsentant (SL) fra afdelings-MED-udvalget udtaler om tillidshvervets krise:

“Tillidsrepræsentantposten er ikke noget, som er eftertragtet, og det er blevet endnu mindre eftertragtet efter, at der er kommet flere opgaver. Det binder mere at være tillidsrepræsentant. Den dér med ’Jamen, ok, hvis ikke andre vil, så kan jeg godt gøre det’ - dén duer ikke rigtig mere. Man skal virkelig ind og arbejde med det og være bevidst om, hvad er der for nogle krav.”

Det er ikke opbakning fra forstanderen til medarbejderrepræsentanterne, det skorter på. Hun beskriver tillidsfolkene som meget kompetente, og hun gør jævnligt brug af tillidsfolkene. Forstanderen fortæller:

“De har forskellige styrkeområder, men de dækker faktisk feltet ret godt. Jeg kan ikke blande mig ret meget i den del af det. Det er tit, hvor vi som ledelse bruger dem. De véd slet ikke, hvor god en hjælp de er.”

Tillidsrepræsentanternes manglende opbakning fra eget bagland oplever ledelsen klart som et problem i samspillet mellem tillidsmændene og lederne. Ledelsen finder, at det skaber frustrerende og demotiverende arbejdsforhold for tillidsfolkene. Tillidsfolkenes manglende opbakning betyder, at ledelsen mangler en sparringspartner i det personalepolitiske arbejde. Den manglende opbakning giver sig eksempelvis udslag i mødeproblemer og manglende forståelse for tillidsfolkenes kompetencer, når medarbejderne skal introduceres til den ny løndannelse. Det volder tillidsfolkene og ledelsen store problemer at få vakt medarbejdernes opmærksomhed og få spredt en forståelse for koblingen mellem personalepolitikken og løndannelsen. Der ligger derfor, afledt af de nye dagsordener, en stor udfordring forude for tillidsfolkene. En tillidsrepræsentant fra Socialpædagogernes Landsforbund (SL) siger: 

“Tillidsrepræsentantens funktion er i høj grad at få koblet ledelse og medarbejdere sammen. Samspillet handler ikke om magtkampe, det handler om samarbejde. Det gælder simpelt hen om at få sit bagland med, så det ikke er ledelsen, der alene sidder og beslutter. Det var det for et par år tilbage, men den er ikke brugbar mere. De fleste medarbejderne vil gerne selv have indflydelse på deres arbejde. Medarbejderne ved også, hvad det handler om.”

Tillidsrepræsentanten oplever altså kollegaerne som engagerede i deres arbejde  - men den manglende opbakning tyder på, at de ikke opfatter tillidsrepræsentantarbejdet som en betydningsfuld brik for indflydelse på deres arbejdsliv. Medarbejderens manglende opbakning til tillidsfolkene - kombineret med tillidsfolkenes centrale rolle som sparringspartner for ledelsen - gør, at tillidsfolkene i høj grad selv må gøre et benarbejde med at indhente informationer om kollegaernes holdninger og værdier. Det kan bl.a. gøres ved konstant at præsentere kollegaerne for informationer, som de skal forholde sig til. Det kan også gøres ved at anvende metoder, hvorved de kan få indsigt i medarbejdernes holdninger og værdier. Om rolleforandringen siger tillidsmanden fra SL: 

“Forpligtelsen er blevet mere bunden for tillidsrepræsentanten. Det er helt klart, at tillidsrepræsentanten skal være meget påpasselig med at sørge for, at få informationerne ud til baglandet. Sørge for, at medarbejderne forholder sig til de ting, der tages op. Tillidsrepræsentanten skal samle op og sørge for at få det tilbagemeldt. Jeg mener, at udviklingen skal komme nedefra og så op. Det er lettere at forholde sig til beslutninger, som ledelsen har taget, hvis man selv har været med. De produkter skal indeholde éns egne værdier. En høj grad af ejerskab hos medarbejderne - dét er vigtigt.”

Tillidsmændenes daglige arbejde bliver, ifølge en tillidsmand, mere afhængigt af lederens udmeldinger om institutionens målsætninger. Det gælder selvfølgelig løndannelsen, men også områder som kompetenceudvikling, forandringsprocesser og opbygningen af ressource- og vidensområder. 

5. Sociale kapitler - finansieret af lønmidler?

På interviewtidspunktet foregik der forhandlinger om ledelsens udspil vedrørende de sociale kapitler. Ledelsen var i september 1999 i HMU-regi kommet med et udspil om, hvor mange personer der skulle ansættes på særlige vilkår og havde samtidig meldt ud, at det ville komme til at koste 1-2% af medarbejdernes lønsum. Udmeldingen skabte betydelig debat - også internt på medarbejdersiden. Medarbejdersiden mente principielt, at der burde tilføres en større lønsum fra centralt hold, men der herskede ikke en klar enighed blandt tillids- og organisationsrepræsentanterne på medarbejdersiden i HMU. Næstformanden for HMU er imod, at det skal koste på lønsummen og udtaler: 

“Den diskussion er, set med mine øjne, kommet til at fokusere meget på, hvor mange stillinger vi har behov for. Især har ledelsen gjort en del ud af, hvor stor en del af lønsummen det koster, og det er så dér vandene skilles. En anden diskussion er, om der skal afsættes lønmidler til noget, som er en social opgave for samfundet generelt Jeg mener ikke, vi selv betale en samfundsopgave, og vi skal heller ikke afgøre, hvor mange stillinger, vi skal oprette. Vi skal hjælpe dem, der har behov, og så er det et politisk valg, om der skal afsættes midler, og om der skal sættes en grænse. Men det er så dér, hvor vi på medarbejdersiden ikke er enige.” 

Uddannelseskonsulenten, der også er sekretær for HMU, angriber de modvillige for kun at ville hytte eget skind. Til diskussionen omkring ansættelse af folk på særlige vilkår, hvor nogle frygtede, at det ville betyde mistede rettigheder, siger uddannelseskonsulenten: 

“Jeg er skuffet over, at der fra medarbejderside er så stor modstand mod at tage et økonomisk ansvar for ordningen. I princippet er medarbejderne positivt indstillet overfor idéen om, at der skal tages særlige hensyn til kollegaer, som skal ansættes i skåne/flex-job. Men modstanden mod at finansiere ordningen af lønmidlerne er efter min mening urimelig.”

Sekretæren for HMU mener, at medarbejderens frygt for, at det kommer til at koste lønkroner er fuldstændig uberettiget. Medarbejderne vil ikke miste lønkroner, og hun håber derfor, at ledelsen skærer igennem og står fast på det udspil, man har foreslået:
 
“Jeg håber, at vores direktion nu gennemfører ordningen, således, at det bliver synligt for alle, at det ikke sker en forringelse af de ansattes vilkår. Hver gang der er en stilling ledig, skal det lokalt drøftes, om det er det denne gang, vi skal bruge stillingen på det sociale kapitel.”

Uddannelseskonsulenten foreslår en måde, hvorpå man kunne imødekomme kritikken fra medarbejderne. I stedet for at fastsætte et bestemt antal stillinger kunne man fra stilling til stilling vurdere en eventuel ansættelse på særlige vilkår. Samtidig fastholder hun ledelsens udspil med, at det vil koste på lønsummen. Hun mener, at de tillidsfolk, der er imod, at de sociale kapitler skal koste på lønsummen, er bange for, at andre politikker (fraværspolitik, seniorpolitik med videre) også kommer til at koste på lønsummen. Den udvikling er eksempelvis næstformanden for HMU meget bekymret for: 

“Hvis man åbner den kasse, der hedder lønforhold, så bliver det en rimelig let måde at få finansieret ballet på. Jeg synes, at man skal holde fast i, at vores [tillidsfolkenes] opgave er at skaffe rum og vilkår - formulere hensigterne. Så er det politikerne, der skal vurdere, hvordan de vil finansiere det. Jeg kan ikke sige, at det ikke kommer til at koste lønmidler, men det vil så være et politisk valg - det vil være deres valg. Selvfølgelig får de hug for at gå ind og barbere lønkroner væk.”

Processen er svær. For det første skal man lokalt nå til enighed om en finansieringsmodel. For det andet skal de tre hovedorganisationsgrupper LO, FTF og AC nå til enighed om, hvad de vil acceptere lokalt på medarbejdersiden i relation til de centrale hovedorganisationers udspil. For det tredje skal parterne have deres respektive baglande ind i processen. Og for det fjerde er der selve ansættelsesbetingelserne for jobs på særlig vilkår, som tillidsfolkene ikke bakker op om med de nuværende finansieringsudspil fra ledelsen. At der derfor bliver tale om en række kompromisløsninger, er der vist ingen tvivl om. Alene forhandlingerne om antallet af stillinger inden for det sociale kapitel vidner om dette. Ledelsens udspil var i starten, at der skulle ansættes yderligere 175 på særlige vilkår. Da interviewene stod på, var forhandlingerne i gang og ledelsens udspil var i mellemtiden reduceret til 75. 

6. Rammeaftale om samarbejdsprojekt mellem ARF og KTO

På omtalte døgninstitution har man søgt og fået bevilget overenskomstmidler til et kommunikations- og dialogprojekt. Selve projektets indhold og effekten af projektet vil vi ikke komme i dybden med, men derimod vil fokus her være på de muligheder og udfordringer, etableringen af et sådan projekt byder ledere og tillidsrepræsentanter.

Arbejdet med mennesker kan ofte være psykisk hårdt - ikke kun i form af stress, men nok så meget i form af overforbrug af de psykiske ressourcer og risikoen for udbrændthed. Det pågældende projekt i døgninstitutionen drejede sig i høj grad om, hvordan man kunne forebygge disse belastninger. 

Rammeaftalens finansielle muligheder og grænser
Hvor projektet indholdsmæssigt har kørt tilfredsstillende, har finansieringen været kilde til irritation. Fra de centrale parters side har man nu overladt projektmyndigheden til det centrale HMU i den enkelte (amts)kommune, men samtidig har man skåret i midlerne. Det får - ikke uventet - kritik. Uddannelseskonsulenten sætter ord på: 

“Min opfattelse af den rammeaftale er, at den på en eller anden måde er lige så ringe, som den var før - bare på en anden måde. Før i tiden var der flere penge, men da bestemte de [centrale parter] suverænt, hvad vi måtte bruge dem til. Nu må vi selv bestemme, hvad vi må bruge pengene til, men så har de centrale parter til gengæld sat dispositionsbeløbet ned, så vi nu lokalt har færre midler til rådighed. Det er dybt uhensigtsmæssigt.”

Følelsen af, at KTO og Amtsrådsforeningen sidder i deres fora og bestemmer, hvordan pengene skal bruges og hvilke projekter, der kan komme ud af det, huer bestemt ikke parterne lokalt - hverken denne uddannelseskonsulent, amtsrådsdirektøren eller andre fra HMU. I de andre amter, der har indgået i undersøgelsen, er den samme holdning til de centrale parters styring af disse samarbejdsprojekter blevet tilkendegivet. Uddannelseskonsulenten fortæller:

“De personalepolitiske samarbejdsprojekter - anskuet retrospektivt - er heldigvis ved at udvikle sig derhen, hvor vi gerne vil have dem - nemlig i lokalt regi. Det har været utroligt tungt centralt styret, og det har hæmmet os. Det har været vores amtsdirektørs opfattelse, at vi næsten har skulle stå med hatten i hånden for at kunne disponere over projektmidlerne, som dybest set var vore egne.”

De institutioner, der har haft disse samarbejdsprojekter kørende, har haft positive oplevelser og været godt tilfredse. Fra amtsgården forsøger man at sprede resultaterne af samarbejdsprojekterne ud til de enkelte institutioner. Afrapporteringerne har, ifølge uddannelseskonsulenten, ikke haft den store virkning, men temadage, erfaringsgrupper og overførsel af lignende projekter til andre institutioner har man rimelige erfaringer med. I rammeaftalen hedder det, at hvis der er indgået MED-aftale, skal det øverste MED-udvalg fungere som styregruppe for projektet. Og samarbejdsprojektet er da også blevet mundtligt formidlet for HMU, men der var ikke den store genkendelse hos de HMU-medlemmer, der blev interviewet.

Én af årsagerne til manglende spredning og lokal forankring syntes at være anvendelsen af eksterne konsulenter. Både amtsdirektøren og uddannelseskontoret skitserer samarbejdsprojekternes succes som alt for afhængige af eksterne konsulenter. Uddannelseskonsulenten siger om samarbejdsprojekterne: 

”De bliver meget konsulentafhængige. Vi bliver nok nødt til at have en ansat fra institutionerne, som vi måske skal frikøbe for nogle af projektkronerne til at være tovholder på projektet. Det opfatter jeg som et ’must’; en konsulent forlader institutionen efter projektet, og så går meget af den indsamlede viden og kompetence ud af døren igen. Lige nu ved jeg ikke, hvordan vi skal finde plads hos den enkelte ansatte/institution til denne opgave. På vore døgninstitutioner kan det være svært at ’få luft’ til en sådan ekstraopgave, når beboerne og patienterne skal have DERES opmærksomhed. Men som det er nu, er konsulenterne en svaghed ved projekterne – det ses også på rapporterne, som fremtræder med konsulentfirmaernes logo i mange tilfælde – hvem har så ejerskabet til projektet? Vi må blive bedre til at sikre at læringen forbliver INDE i organisationen.”

Amtsdirektøren har ligeledes erfaringer fra projekter, hvor konsulentpengene har været givet dårligt ud. Ofte vil man gerne udvikle sig på den enkelte institution, men har ikke det ressourcemæssige frirum i hverdagen og derfor indkaldes konsulenterne. Her melder problemet sig med at sikre en forankring i institutionerne. Et andet problem er at styre konsulenterne, stille krav til dem og få defineret, hvordan konsulenternes opgaver skal balancere ved siden af de opgaver, der skal laves af institutionen selv. 

Alternativt overvejer man i stedet at køre projekterne selv, og eventuelt i øget omfang trække på amtets personale- og uddannelseskontor. I amtets uddannelseskontor er man meget optaget af, hvordan man kan holde på læringen. Erfaringerne fra de foreløbige samarbejdsprojekter har betydet, at man på kontoret nu vil til at udbyde kurser i projektarbejde og –styring. En af metoderne til at forankre projekterne såvel på institutionsniveau som i amtet er at uddanne ressourcepersoner inden for det pågældende projektfelt. Forstanderen fortæller:

“Jeg kunne sagtens forestille mig, at vi lavede et team med særlige ressourcepersoner. Når en afdeling holder et temamøde om et eller andet, så kunne de rekvirere ressourcepersonerne - og det tror jeg sagtens, at folk vil være interesseret i, hvis de fik træning. Det [træningen] kunne bero på, at man lavede en efteruddannelse af de ressourcepersoner, så de følte sig godt klædt på til at være en form for processtyrere.” 

Forstanderen forestiller sig at disse ressourcepersoner kunne bruges til opkvalificere andre medarbejdere. Man har allerede erfaringer inden for områder som fx pædagogisk massage. Tillidsfolkene påpeger imidlertid de ressourcemæssige mangler. Det kan simpelthen ikke lade sig gøre i hverdagen med de eksisterende ressourcer. Desuden er man på institutionsniveau ikke kompetente til at håndtere opgaven – endnu. Den generelle vurdering fra casen er, at der er vilje og ønsker om at opbygge nogle ressourcepersoner, nogle proceskonsulenter eller kompetencepersoner internt enten indenfor samarbejdsstrukturen, indenfor amtets centrale stabsafdelinger eller på arbejdspladserne med medarbejdere (ildsjæle) i centrum. 

Fokus på lokale MED-udvalgsmedlemmer som ressourcepersoner til forankring af projekter, synes at være en frugtbar tilgang. Men lederne og tillidsfolkene har i forvejen mange arbejdsopgaver, og der venter dem flere nye opgaver med udmøntningen af de nye rammeaftaler. En anden mulighed var også at afsætte centrale midler til samme formål. Tanken er ikke fremmed for hverken institutionen, amtsgårdens uddannelseskontor eller andre parter i amtet med tilknytning til amtets personalepolitiske arbejde.

7. Opbygningen af et lederhåndværk: At gå eksemplarisk til værks

Gennem den femårige periode, hvor forstanderen har været ansat, har hun forsøgt at ændre ledernes opfattelse af ledelseskulturen. En ændret ledelseskultur har betydet store forandringer for såvel ledere som medarbejdere. Skiftet af forstander markerede et lederskift, der betød opgør med de gamle roller, en ny måde at opfatte ledelse på og en ny måde at drive virksomhed på. Udover ansættelsen af den nye leder, har amtet i øvrigt ikke involveret sig i styringen af ledelsesforandringen – den har forstanderen stået for. 

Forandringen har haft stor betydning for tillidsrepræsentant/leder-relationen. Man har ikke igangsat en forandringsproces med fremmedgørende ledelsessystemer, som hverken ledere eller medarbejdere kan genkende sig selv i, men i stedet styret forandringerne gennem værdier. Forandringen har været styret af holdninger og er et eksempel på værdiledelse i den (amts)kommunale sektor. 

Da forstanderen blev ansat, var det startskuddet til mange forandringer. En metafor blev formuleret i lederkredsen: ’Kan vi styre det her skib?’ og formuleringen blev til en tredags tur med en skonnert rundt i det sydfynske øhav. En sejltur for lederne, der skulle markere en ny forstander og startskuddet for en ny ledelsesstil. Turen var ikke en overlevelsestur; der var ingen møder eller grænseoverskridende og tilspidsede situationer, hvor enkeltes lederegenskaber blev sat til skue. I stedet satte man fokus på et brud med ledelsesstilen og markerede, at noget nyt var under opsejling. Forstanderen fortæller: 

“Den metafor blev jo symbolet på at føre et skib i fællesskab og føre det med forskellige forudsætninger, og hvis det skal lykkes, så bliver man nødt til at have tillid til hinanden og ikke lade sig påvirke af, at man ikke mestrer det hele. Man må se på hinanden som kollegaer og have det rart med hinanden. Vi tappede teorien ud af vores samspilsformer, og det har vi så prøvet at bygge videre på. Grundstemningen er afgørende, ånd og værdi er grundlæggende, også når der er andre magtstrukturer på spil som fx ny løndannelse - tør vi være anderledes, tør vi eksperimentere?”

Når denne ledelsesstil her fremstilles så harmonisk, er det dels fordi vi fandt historien meget viril og ægte, og dels fordi en tillidsrepræsentant bakkede stærkt op om både ledelsesstilen og forstanderens indsats. Tillidsrepræsentanten pegede på, at den ændrede ledelsesstil kunne mærkes ikke kun for tillidsfolk, men også for menige medarbejdere. Der er kommet større forventninger og mere ansvar, inddragelse og engagement hos medarbejderne. Tillidsrepræsentanten forklarer endvidere, at det, der ligger til grund for arbejdet i dag, i langt højere grad end tidligere er værdier. At der også er skyggesider i forandringen af ledelsesstil, er der ingen tvivl om. Dels er forandring i sig selv og bruddet med vaner en fundamental psykologisk belastning, og dels betød den ændrede ledelsesstil, at én afdelingsleder valgte at forlade arbejdspladsen, idet vedkommende ikke fandt sine værdier i overensstemmelse med den nye forstanders. 

Skeptikere vil hurtig minde os om, at en sejltur under trange vilkår ikke vil kunne ændre forholdene i en travl personalepolitisk hverdag. Der er ingen garantier for, at den enkelte leder kan fastholde den indlærte ledelsesstil, eller at en sådan forandring kan fastholdes og blive synlig for den enkelte medarbejder. Historiens mening i denne afrapportering understøttes af mange af de interviewede lederes visionære ønsker om værdiledelse. Disse ledere finder, at samarbejdsudvalg er noget, der hører til på en gammeldags arbejdsplads, og at det vigtigste ikke er de formelle samarbejdsorganer, men hvordan ledere og medarbejdere omgås hinanden i hverdagen. 

Der er mange tilgange til den udvidede personalepolitik. Mange systemer skabes med henblik på at ændre kultur og holdninger hos såvel ledere som medarbejdere. Denne historie er en af de mere eksperimenterende. Den er ikke systematiseret som eksempelvis ’Den Lærende Organisation’, men forstanderen bruger nogle af elementerne fra diverse organisationsteorier. Forstanderens forklaring på, hvordan man kan igangsætte ledelsesforandring, har i denne version et simpelt budskab: Ledelsesforandring skal tage udgangspunkt i former og rammer, hvor målorientering og værdier skabes under respekt og med udgangspunkt i forhold, som man på egen krop og med eget sind kan stå inde for og føle ejerskab over. 

Historien bør afsluttes i den ånd, hvori den er fortalt: Forstanderen fortæller, at de møder, seminarer og den dagligdag, som hun har med sine ledere, generelt er: 

“Holdningspræget fremfor teknikpræget. Vi diskuterer, hvilke værdier og hvilken arbejdsplads det er, vi gerne vil have, hvilke redskaber kan man bruge i overensstemmelse med de ønsker.”

Case 8: Analyse af en hjemmepleje

1. Præsentation af et hjemmepleje område som case

Ældreplejen i denne kommune er en arbejdsplads med 4.000 medarbejdere. Da styregruppen for projektet pegede på kommunes ældrepleje som en af undersøgelsens cases, var en afgrænsning nødvendig. Valget faldt på den største opgaveløsning indenfor ældreplejen: Hjemmeplejen. Efter en yderligere afgrænsning blev det et hjemmeplejeområde, som casen tager udgangspunkt i. Når andet ikke er specificeret, er casen derfor hjemmeplejen indenfor et geografisk distrikt i kommunen. Hjemmeplejen har ca. 120 ansatte, hvor de faglærte hjemmehjælperne er den klart største gruppe, efterfulgt af de ufaglærte, sygeplejerskerne, SOSU-assistenterne, og endelig det administrative personale. Lønadministration er fælles for hele ældreplejen og køres af personaleafdelingen. Interviewpersonerne har været: Hjemmeplejelederen; én gruppeleder; en tillidsrepræsentant fra FOA; en fællestillidsmand fra FOA (som der er lavet to interview med; en menig sygeplejerske; og en menig HK’er. 

2. Ældre- og hjemmeplejens opbygning og reorganisering

Kommunen har valgt, at man i ældreplejen skal organiseres efter ’Bestiller og Udfører Modellen’ (BUM). Man er nu i en overgangsfase med at tilpasse hele organisationen til den nye måde at organisere arbejdet på. Man har fra politisk hold i kommunen besluttet, at der skal afprøves tre forskellige organiseringer efter BUM-strukturen. Modellerne adskiller sig ved graden af mulige udbud af opgaver - altså, hvor stor en del af arbejdet, der kan sættes i licitation. Hjemmeplejen er med i den model, hvor man kun kan udlicitere de praktiske teams, hvilket indbefatter rengøring, tøjvask, indkøb mv. Det betyder, at plejeteams (der omfatter omsorg og pleje) holdes fri af udlicitering. 

Denne case tager derfor alene udgangspunkt i udførerenheden. De to andre modeller adskiller sig ved enten at have en højere grad af licitation for øje, eller ved en hermetisk opdeling mellem praktiske teams og plejeteams. Hjemmeplejen består af tre plejeteams, der opererer alle ugens syv dage - dog kun i dagtimerne - og ét praktisk team, der kun opererer i dagtimerne på hverdage. 

Efter reorganiseringen har ledere, kontorpersonale, sygeplejersker og SOSU-assistenter genansøgt deres stillinger. Hjemmehjælperne har ikke genansøgt deres stillinger, men afleveret et skema over hvilken gruppe, de ønskede at være i. Der er lavet jobprofiler for alle stillinger og lavet kompetenceudviklingsplaner for organisationen som helhed. Som en del af BUM-strukturen skal man endvidere til at arbejde efter timepris og efter en kundevalgsordning, der muliggør kundernes valg af pleje og praktisk bistand - alt afhængig af den BUM-struktur, der er i den hjemmepleje, som er knyttet til kundens bopæl. Sygepleje er dog efter lovgivning stadig forbeholdt de offentlige udbud. 

Der er ikke indgået MED-aftale i kommunen, men der har været en del udspil fra forvaltningen, som vedrører relationerne mellem medarbejderrepræsentanter og ledere i hjemmeplejen. Men mange af de centrale udspil, der kommer fra kommunen eller fra forvaltningerne - fx det nye værdigrundlag, som skal erstatte personalepolitikken - har man måske nok forholdt sig til, men er slet ikke begyndt at operere efter.

Hverken sygeplejerskerne, SOSU-assistenterne eller HK’erne har en tillidsrepræsentant på selve arbejdspladsen. Sygeplejerskerne har dog efter indførsel af BUM-strukturen besluttet at vælge en. Der er to tillidsrepræsentanter for de ca. 75 hjemmehjælpere. Den ene er fællestillidsrepræsentant og dækker alle tre områder. Samtidig er fællestillidsrepræsentanten også sikkerhedsrepræsentant. De to tillidsfolk varetager i praksis tillidshverv for SOSU’erne og for HK’erne. For HK’ernes vedkommende udføres enkelte opgaver af en tillidsrepræsentant, der sidder udenfor arbejdspladsen. Den eneste valgte sikkerhedsrepræsentant er fællestillidsrepræsentanten. Der er, grundet reorganisering af hjemmeplejen, ikke noget samarbejdsudvalg, men det er under etablering. De interviewede nævnte følgende forventede opgaver for samarbejdsudvalget: Nedbrydning af faggrænser; udarbejdelse af retningslinjer; lære hinanden bedre at kende; nedbrydning af fordomme; opbyggelse af møder/temadage; udarbejdelse af særregler og lokalaftaler. 

3. Hovedpointer

•	Konsekvenser af BUM-strukturen 
BUM-strukturen har på nuværende tidspunkt haft store konsekvenser for relationen mellem medarbejderrepræsentanterne og lederne, men reorganiseringen er på ingen måde færdig. Medarbejderrepræsentanterne har haft en helt klar rolle i overgangen til BUM-strukturen. De har været med til at udarbejde rapporter, genindsætte folk i de nye stillinger, og de har endvidere udarbejdet en strategi for, hvordan medarbejderne selv kunne bestemme, hvor de skulle placeres i den nye organisering. På nuværende tidspunkt er medarbejderrepræsentanterne ikke gearet til at stille krav til, hvilket indhold der skal medtænkes i udbudsmaterialet. Tillidsfolkene virker reelt ikke gearede til at håndtere de problemer, som udliciteringen kan føre med sig - fx i tilknytning til kollegaernes tryghed i jobbet. Samtidig frygter medarbejderrepræsentanterne for den faglige stolthed. De er bange for, at BUM-strukturen kan have den konsekvens, at der ikke er tid til omsorg, hvadenten det bliver en privat udbyder eller - som nu - den kommunale hjemmepleje, der forestår de praktiske serviceydelser hos borgerne. Hvis medarbejderrepræsentanterne ret i deres frygt, kan en politisk besluttet reorganisering på nogle områder betyde dårligere serviceydelser og ringere arbejdsglæde hos personalet. 

•	Nye typer ledelse – fra værkfører til gruppeleder 
I hjemmeplejen har omstruktureringen haft implikationer for den måde, som lederne skal handle på. En ny struktur med gruppeledere har betydet en mere medarbejderinddragende funktion, end tilfældet var med de traditionelle tilsynsførende hjemmehjælpere. I den forstand er der kommet en mere direkte personalepolitisk dimension ind i ledelsesfunktionen i hjemmeplejen. Ledelsen skal motivere og engagere. Udviklingen af denne personalepolitiske dimension må også ses i sammenhæng med de betydelige arbejdsmiljømæssige problemer, der er i hjemmeplejen. 

•	Arbejdsmiljø, rekruttering, fastholdelse og udvikling af et attraktivt arbejde 
Der er et meget højt sygefravær i området – specielt blandt hjemmehjælperne. Der er problemer med at rekruttere indenfor alle personalegrupper. Medarbejderne føler ikke, at deres arbejde er værdsat - ej heller, at arbejdet har særlig høj status. Arbejdsmiljøet er der indtil videre ikke taget systematisk hånd om. Specielt det psykiske arbejdsmiljø skranter. Der er desuden påbud fra Arbejdstilsynet vedrørende APV. Man står for at skulle vælge sikkerhedsrepræsentanter, men det er svært at finde kandidater til posterne. Behovet for, at arbejdsmiljøet får et kvalitativt løft, er stort. Med BUM-strukturen har man søsat en udvikling, der kan føre i en såvel positiv som negativ retning. Medarbejderrepræsentanter og ledere har positive fornemmelser heraf. Samtidig er behovet for at bryde den onde cirkel med højt sygefravær og megen omstillingsuro en forudsætning for at sikre en fortsat udvikling på området. 

4. BUM-strukturen og kvaliteten

Det er meningen, at der skal laves kontrakter mellem hjemmeplejen og Omsorgs- og pensionskontoret, men man er endnu ikke nået særlig langt. Fra 1/1-2000 har man fået decentraliseret budgettet. Man regner først med at have en fast timepris på hjemmehjælpen klar fra år 2001, og indtil da må man leve uden et fast årsbudget. I stedet får man formentligt et månedsbudget alt afhængig af, hvor mange visiterede timer de enkelte områder har. Ledelsen ser med store forventninger frem til timeprisen, idet en reel timepris vil give bedre mulighed for kobling mellem kvalitetsstandarder og personalemæssig ledelse. Men en forudsætning for at kunne organisere ydelserne efter timepris er, at tidsregistreringen er på plads. Man har for et par år siden indført kørebøger, hvor hver hjemmehjælper registrerer, hvor mange timer der er brugt hos hver kunde. Det er selve ydelsen, der registreres, og det er endnu ikke på plads, hvordan tidsforbrug af anden karakter skal indgå i timeprisen. Herunder falder: Transporttid; sygdom; ferie; gruppemøder; pauser; kurser; afspadsering for weekendarbejde; temadage; administration etc. Der er derfor mange forhold, der skal på plads inden, det er muligt at fastlægge en timepris. Erfaringer fra andre kommunale arbejdspladser organiseret efter BUM-strukturen viser, at det efterlader et stort forhandlingsspil for ledere og medarbejderrepræsentanter. Allerede nu véd lederne i hjemmehjælpen, at timeprisen bestemmer, om nogle af kommunens ydelser på ældreområdet kommer til at ligge i offentligt eller privat regi. 

BUM-strukturen – en fare for kvalitetsforringelse?
En af hovedmotiverne bag BUM-strukturen er et kvalitetsløft for seviceniveauet i hjemmeplejen. Især på rengøringsområdet har der været mange klager. Rengøringen og den praktiske bistand har af ressourcemæssige årsager været brugt som buffer for den mere nødvendige pleje og omsorg. Derfor har der været mange aflysninger af hjemmepleje med rengøring og andet praktisk. Der er nu kommet en stram skillelinie mellem praktiske teams og plejeteams, idet det end ikke er muligt at låne folk de to grupper imellem. Man har skabt de strukturelle rammer for, at der kan ske et kvalitetsløft, således at de praktiske teams ikke længere bliver brugt som buffer. Men tillidsfolkene ser en bagside af medaljen i lyset af den fri konkurrence. Fællestillidsrepræsentanten for FOA fortæller: 

”Hvor forsvinder den hen, den gamle kasus, der hed ’hjælp til selvhjælp’? Det var en vigtig intention i Bistandsloven i hvert fald. Jeg er overbevist om, at det bliver meget sværere at behandle - også at få nogle kroner hjem til dem [borgere med praktiske behov] (…) Nogle gange er det jo fint, hvis man holder sig lidt i gang, i stedet for at man sætter sig tilbage.”

Samtidig frygter man, afledt af en faglig stolthed, at professionaliseringen medfører, at et praktisk team eller en privat rengøringsvirksomhed ikke har de omsorgskundskaber, som en hjemmehjælp har - fx tid til snak og evnen til at observere symptomer og dermed tage sygdomme i opløbet. 

Kundevalgsordningen har været forhandlet centralt mellem parterne. Den er endnu ikke trådt i kraft, og det betyder, at man endnu ikke har mærket hvilke konsekvenser, det giver. Men tillidsfolkene virker heller ikke til at være gearede til at stille krav – som man fx gjorde i Park- og Vejafdelingen beskrevet i en tidligere case. 

De mulige konsekvenser af BUM-strukturen er ikke nået ud til tillidsfolkene - og da slet ikke til medarbejderne. Muligheden for, at man om nogle år taber en licitationsrunde kan betyde, at medarbejderne må overgå til et privat firma. Det skal til medarbejderrepræsentanternes forsvar indskydes, at der endnu er et stykke vej inden deciderede licitationsrunder. Men den dag, licitationen er en realitet, kan det på baggrund af denne case ikke forventes, at medarbejderrepræsentanterne er gearede til tackle den usikkerhed hos medarbejderne, som BUM-strukturen kan komme til at skabe. Det kan ikke ud fra denne case forventes, at medarbejderrepræsentanterne er i stand til at stille krav til udbud af opgaver således, at de eksisterende opnåede rettigheder og betingelser for at arbejde i hjemmeplejen kan komme ind i udbudsmaterialet. 

Hjemmeplejelederen ser med forventning på kundevalgsordningen. Med baggrund i sine erfaringer fra en tidligere kommunal arbejdsplads indenfor ældreområdet i Nordsjælland, siger hun:

”Jeg er ikke så bange for den kundevalgsordning. Jeg har jo været med til at lave den samme ordning i en anden kommune, altså kun på rengøring. Det var 10% af de bedrestillede borgere, der tog den her ordning, og som stadig holder fast i den nu, selvom der er indført egenbetaling. Dengang var den gratis. Og nogen af dem er ligefrem borgere, som man er lykkelig for at slippe af med, fordi de er så besværlige. Så alle er glade, ikke. Jeg er ikke så bange for det … jeg ser det egentlig også, ud fra et fagligt synspunkt som en lettelse: Lige nu bruger vi en masse tid på nogle borgere, som egentlig er ret velfungerende. Dem kunne vi lige så godt sælge til nogen, der godt kan passe dem. Så kunne vi tage os af dem, der egentlig er vores kerneområde, de komplekse kunder, og som jeg ser det som vores opgave at tage os ordentlig af. Det er så også en politisk holdning, ikke?”

5. Lederuddannelse: Fra værkfører til gruppeleder

Hjemmeplejelederen sammenligner den tidligere tilsynsførende med en slags sjakbajs: 

”Altså ikke en decideret leder, men én der sikrer for, at der blev fordelt nogle arbejdsopgaver. Men den mere udviklingsmæssige, uddannelsesmæssige del og den mere integrerende del af ledelsesopgaverne – de dele blev ikke varetaget. I hvert fald lå der ikke nogen forventninger om, at de blev varetaget. Så er der selvfølgelig nogen, der altid vil være bedre til at varetage det end andre. Og nogle vil være bedre til at tage den ledelsesopgave på sig. Men der var meget stor forskel på de tilsynsførende, vi havde før. Personligt, erfaringsmæssigt, uddannelsesmæssigt. Meget stor forskel.”

Overgangen fra sjakbajs til den mere inddragende og synlige personaleleder er meget tydelig. Det er en helt ny stilling, ikke kun i området, men for alle grupperne i kommunens hjemmehjælp. Og gruppelederne har en nøgleposition i den igangværende forandringsproces – der hviler et meget stort forventningspres, som de også mærker i deres dagligdag. En gruppeleder forklarer: 

”Det er en spændende udfordring, men det har nok været en lidt hårdere proces, end jeg havde regnet med. (…) Det er noget andet og nogle helt andre arbejdsopgaver.”

De tidligere tilsynsførende, der før ledede den daglige arbejdsgang under helt andre betingelser, er rykket over i Pensions- og Omsorgskontoret. Her er deres nøgleopgave at visitere - en opgave de også havde før. De nye gruppeledere skal ikke visitere kunderne, de skal have det daglige ansvar for pleje og ledelse. Det er, ifølge hjemmeplejelederen, en grundbetingelse, at gruppelederne har en sygeplejefaglig uddannelse. Desuden er spørgsmålet, om man har de personlige kvalifikationer til at blive en god leder eller ej. Opgaven som gruppeleder er omfattende, der skal læres meget i forhold til det ledelsesmæssige. Og processen har da også ført til, at én af de nuværende fire gruppeledere har valgt et andet job, simpelt hen fordi hun fandt det for hårdt. 

Den nye BUM-struktur betyder, at der er blevet mere tid til ’at lede’ for gruppelederne. Al kontakt til hjemmet, til sygehusene og til andre forskellige offentlige instanser er nu stort set forbeholdt bestillerkontoret. I gruppelederens jobprofil hedder det, at gruppelederen skal motivere og engagere gruppens medlemmer. En gruppeleder forklarer, at det første skridt i denne retning kommer helt af sig selv; før var den tilsynsførende nemlig ikke tilstede for medarbejderne. Men generelt er jobprofilens budskaber om at motivere og engagere langt fra dagligdagen efter BUM-strukturens indførsel. Det meste af tiden er gået med at få strukturen på plads, flytte mange tusinde borgere administrativt, få dem tastet ind og tale med hjemmehjælperne om de nye klienter. 

Styring og planlægning er en mulighed for større tilfredshed hos medarbejderen – hvis de føler sig inddraget. Skiftet fra sjakbajs til den involverende gruppeleder er ikke alene baseret på de strukturelle ændringer og muligheder for at sætte de kommunale opgaver i udbud. Skiftet og gruppelederens ændrede jobprofil er i lige så høj grad et udtryk for den mere dialogbaserede ledelse. De kulturelle forandringer skinner også igennem i arbejdslivsorienteringen hos de ansatte i hjemmeplejen. Almenkvalificeringens mantra om indragelse, ansvar, engagement og selvrealisering som forudsætning for tilfredse medarbejdere runger i gruppelederens visioner:

”Jeg tror meget, det handler om at kunne planlægge og tilrettelægge det arbejde, der bliver udført. Jeg føler, at der førhen har været mangel på styring, og jeg tror, at hvis folk også selv er med til at planlægge det arbejde, de laver, så får vi nogle tilfredse medarbejdere.”

Ansvaret skal ud i gruppen og ud til den enkelte medarbejder. Gruppelederens nye rolle som procesgenerator og den øgede medarbejderinddragelse er en svær proces. Gruppelederen forklarer: 

”Ja, jeg ser gruppelederens rolle som ny i forhold til gruppen og i forhold til de gamle ledere (…) Jeg synes, det er positivt, men det skaber også noget frustration, og det har også noget at gøre med, at hvis man har haft en kultur, så er det svært at komme med noget nyt, ikke. Så jeg synes, at det skaber mange frustrationer også.” 

Det er en helt ny type ledelse, der opbygges. Om forskellen mellem de to typer ledelse forklarer gruppelederen: 

”De [gamle tilsynsførende] er mere kommet med en arbejdsopgave og har sagt: ’Det her skal udføres, værsgo!’ Forskellen er, at nu sætter jeg mig ned og taler om det: ’Jamen, hvad er det, vi skal lave? Og hvorfor skal vi lave det her? Og hvem kunne være god til at lave det stykke arbejde her?’ Jeg går ind og siger, at vedkommende skal lave det fordi sådan og sådan. ’Kunne du tænke dig det?’ Så på den måde tror jeg, at medarbejderne kommer til at føle: ’Jamen, jeg er god til det her.’ Plus, at vi skal til at have, at hvis nogle medarbejdere har lyst til at arbejde med et eller andet emne, demens fx, så er de specielt gode til de borgere. Sådan nogle diskussioner har der ikke været før - jeg har i hvert fald ikke oplevet dem. Det er sådan noget, vi skal have gang i.”

Gruppelederen oplever medarbejderrepræsentanterne som medspillere, når det gælder om at få medarbejdernes meninger, vaner og holdninger ændret. Om medarbejderrepræsentantens rolle i denne proces siger gruppelederen:

”Jeg har oplevet det ved, at de er gået meget ind i nogle af de diskussioner, vi har haft i forhold til at være fleksibel – at det ikke nødvendigvis er dårligt at have travlt … Man har [også] holdt meget på nogle faggrænser. Og der synes jeg, at tillidsmændene også har gjort et stort arbejde dér. Også været meget tilstede i grupperne. De kan bruges til det, ja.” 

Udviklingsprojekt for gruppelederne
Der er sat et udviklingsprojekt for gruppeledere i gang under kommunens sundhedsforvaltning. Udviklingsprojektet er en del af den ret så omfattende kompetenceudviklingsstrategi, man har i gang i hjemmeplejen. For medarbejderne er man også ved at lave trivselsundersøgelse. Udviklingsprojektet for gruppelederne er finansieret af Socialministeriet. Hjemmeplejelederen sidder med i Sundhedsforvaltningens Organisationsgruppe og har været med til at udvikle projektet. Udviklingsprojektet strækker sig over et år, og der er cirka 30 dages undervisning i personalemæssig ledelse, som forestås af kommunens kursuscenter.
 
Hjemmeplejelederen laver indledende samarbejdsaftaler med gruppelederne for at placere dem i nogle grupper med éns ledelsesbehov. Udviklingsprojektet er en del af den kompetenceudvikling, der er et af de bærende elementer i reorganiseringen af hjemmeplejen. Udviklingsprojektet skal forankres i gruppelederens gruppe. Herom forklarer hjemmeplejelederen: 

”I løbet af foråret og sommeren vil grupperne så blive inddraget (…) ’Hvad er vores, hvad har vi lyst til at arbejde med, hvad har vi af udfordringer, hvad kan vi blive bedre til?’ (…) De tager udgangspunkt i konkret praksis, den enkelte gruppes behov og den enkelte gruppeleders behov (…) Når min ledergruppe er samlet [der mangler i øjeblikket én af fire], så skal vi ud og finde noget fælles fodslag og snakke lidt værdier og målsætninger. Kombineret med alt det andet.” 

Når alle gruppelederne er fundet, har hjemmeplejelederen visioner om, at der skal oparbejdes en fælles forståelse for værdier og målsætninger. Det er nødvendigt dels for at styre ledelsesmæssigt, og dels fordi forvaltningen forlanger, at der skal beskrives kvalitetsstandarder for alle ydelser. 

6. Arbejdsmiljø, rekruttering, fastholdelse og udviklingen af et attraktivt arbejde 

”I perioder har vi ikke kunne skaffe folk. Der er ikke ansat nok folk (…) Det er jo i hvert fald et fælles problem og med det rygte - der er jo ikke særlig stor prestige i det - og når vi er fremme i pressen, så er det jo aldrig flatterende vel? Jeg kan da også frygte for, hvem der fremover egentlig har lyst til sådant et lavstatus job. Hvorfor skulle man dog vælge sådan et job med dårlige lønninger, hvor du bliver nedslidt? Vi har en stor procent af rygskader. Mange af vore medlemmer ender jo i sådan en gråzone, for de kan jo ikke få førtidspension, men de kan heller ikke passe et job, vel. Det er vi jo store leverandører til.” 

Citatet fra fællestillidsrepræsentanten afspejler det spændingsfelt og de udfordringer, der ligger indenfor arbejdsmiljøområdet i hjemmeplejen. Hvis kommunen skal undgå yderligere rekrutteringsproblemer, skal der gøres noget ved de eksisterende arbejdsmiljøproblemer; der skal skabes attraktive arbejdspladser, der skal plejes image, og der skal være muligheder for en større tilfredsstillelse i arbejdet. Fællestillidsrepræsentanten opfatter det som en fælles opgave, der venter forude. Men ser det også som et problem der rækker ud over den enkelte arbejdsplads. 

Tillidsfolkene såvel som lederne kan godt se det fælles ansvar i nedbringelse af sygefravær, udvikling og opkvalificering, kompetenceudvikling etc. Når man vurderer casen, er det da også muligt at se potentialerne i lysere tider med indførsel af BUM-strukturen. Lederudviklingen er et godt skridt på vejen, og der ligger intentioner i de skriftlige rapporter med kompetenceudvikling, beskrivelse af jobprofiler og en øget inddragelse af medarbejderne. 

Men politikerne og forvaltningen får også en opsang. Selv uden det høje sygefravær er det ifølge fællestillidsmanden, umuligt at holde hvad man lover, som det populært hedder i ældreplejen i disse år. Udviklingen kræver netop, at der ressourcemæssigt er tid, ro og fred for at bryde den onde cirkel, som man i de seneste år har været inde i. I det følgende tegnes et billede af nogle af problemerne ved og mulighederne for at bryde denne cirkel. Udvikling vil i høj grad afhænge af, hvordan BUM-strukturen tilrettelægges de følgende år. 

Arbejdsmiljø og sygefravær
Både i Arbejdstilsynets vision ’Rent arbejdsmiljø år 2005’ fra 1996 og i Arbejdsministeriets efterfølgende ’Handlingsplan for forbedring af arbejdsmiljøet’ fra 1999 får hjemmehjælpere, sygehjælpere og SOSU-assistenterne særlig opmærksomhed. Indplaceringen på listen over de ti farligste jobgrupper skyldes belastninger vedrørende bevægeapparat, indeklima og det psykiske arbejdsmiljø. 

Et andet incitament for opmærksomhed på arbejdsmiljøarbejdet er afskaffelse af 120-dages reglen. Parterne har til erstatning for denne været enige om at udarbejde informationsmateriale og gennemførsel af forsøgs- og udviklingsprojekter på området. Sikkerhedsorganisationen er ikke kommet på plads efter reorganiseringen, og der er ikke konstitueret sikkerhedsgrupper for hvert team, som det kræves fra forvaltningens side. Sygefraværet er bemærkelsesværdigt højt specielt blandt hjemmehjælpere i hjemmeplejen, hvilket alle de interviewede er enige om. En gruppeleder forklarer: 

”Sygefraværet et generelt meget højt. Ekstremt (…) ja, hos den enkelte medarbejder er det meget - 40% eller sådan noget.”

Fællestillidsrepræsentanten giver sygefraværet følgende kommentar: 

”Vi får det til at hænge sammen, altid - men om det er forsvarligt at gøre det, det sætter jeg spørgsmålstegn ved.”

Dagligdagen hænger sammen, men det ender i en ond cirkel, der formentligt kun forstærker sygefraværet. Hjemmeplejelederen gav et noget foruroligende svar på spørgsmålet om, hvordan det gik med arbejdsmiljøet: 

”Det går dårligt, det går skidt. Altså, vi har heller ikke ordentlige redskaber til det. Der er udarbejdet redskaber, men de er for gamle, og ikke særligt brugbare. Men det er noget, man generelt er ved at starte op og ved at give et smæk opad i hele forvaltningen.”

Hjemmeplejelederen har en positiv indstilling overfor, at der skal gøres noget ved arbejdsmiljøarbejdet, og tre måneder efter interviewet kunne hjemmeplejelederen således fortælle, at der er sat gang i diskussionerne om APV i sikkerhedsudvalget, og at der er sat trivselsundersøgelse i gang blandt medarbejder. Men arbejdsmiljøarbejdet har været en af de ting, som gruppelederne har nedprioriteret i bunken af opgaver. Gruppelederen mener, at det psykiske arbejdsmiljø bliver bedre med den mere synlige ledelsesstil. Der er da også både klapsalver og tordenudbrud fra medarbejderrepræsentanterne, når det gælder arbejdsmiljøet og det gruppeorganiserede arbejde. På den ene side er det en klar arbejdsmiljømæssig forbedring i forhold til slutningen af 1980’erne, hvor man gik alene. Der er kommet kolleger. Omvendt betyder det fælles ansvar, at hvis man kommer ind i en ond cirkel, bliver alle ansvarlige for det, der ikke nås. En mere synlig og tilstedeværende ledelse vil måske kunne tage denne skyggeside af gruppernes fællesansvar. En løsning på det høje sygefravær skitserer gruppelederen som mere selvstyring, større arbejdsglæde og større mulighed for at planlægge sit arbejde. Kortsigtet er man begyndt at arbejde mere systematisk med sygesamtaler, end man gjorde førhen. Men det kører stadig ad hoc.

Hjemmeplejelederen mener, at mange, også i forvaltningen, synes, at det er for voldsomt med en sikkerhedsgruppe i hvert tema. Personligt ser hun det som en selvfølge. Det har imidlertid generelt været svært at rekruttere sikkerhedsrepræsentanter. Og paradoksalt nok, for arbejdsmiljøet er noget af det, der snakkes allermest om blandt hjemmehjælperne. Hjemmeplejelederen ved, at der venter en diskussion om, hvordan man får sat skub i sikkerhedsarbejdet. Hun ser muligheder i, at man med ny løndannelse kan gøre det økonomisk mere attraktivt at være sikkerhedsrepræsentant. 

En af grundene til, at ingen vil have med sikkerhedsarbejdet at gøre kan være, at det meget handler om det psykiske arbejdsmiljø, og ingen vil stå ved det. Fællestillidsrepræsentanten siger herom: 

”Problemet er, at der tales for meget på gadehjørnerne. Hvis ikke det kommer frem, så er det jo svært at gøre noget ved det, hvis ikke det er officielt (…) Det, man skal prøve, er at skabe et forum, hvor det er legalt at komme med sin kritik. Det er i hvert fald en af de ting, man skal arbejde med.” 
 
Medarbejderrepræsentanterne peger selv på, at de skal blive bedre til at insistere på, at man tager sig tid til dette arbejde, selvom der er en travl hverdag. Men der er kommet påbud fra Arbejdstilsynet om, at APV’en skal i gang senest per 1. maj 2000. Der har været planlagt igangsætning af APV’en, men det er hver gang strandet. Fællestillidsmanden, som også er sikkerhedsrepræsentant, forklarer: 

”Der manglede jo den dér igangsætning fra højeste side (…) Det skulle først sælges til mellemlederne, altså de tilsynsførende dengang, og når det var overstået, så skulle medarbejderne inddrages, fordi ellers bliver det jo ikke nogen succes. Jeg tror så heller ikke, at det er ond vilje, men der er så mange bolde i luften, og så er det jo en prioritering. Og det er ikke blevet prioriteret så højt her, for andre steder, dér er de jo i gang.” 

Når arbejdet med APV’en kører udmærket andre steder i kommunens hjemmepleje, er det fordi, det er blevet prioriteret, og fordi nogle sikkerhedsrepræsentanter har brændt for sagen. Sikkerhedsrepræsentanten har forventninger om, at arbejdet med APV’en vil få et løft, når først der kommer sikkerhedsrepræsentanter i hver gruppe. Problemet kan som nævnt være, at der ikke er nogen, der vil lade sig vælge. Og vælges der nogen, er APV en stor mundfuld at starte op med som nyvalgt. 

I en anden case (case 2 - en kommune) kørte arbejdsmiljøarbejdet i hjemmeplejen i et helt andet gear. Her havde man stykket fastholdelse, rekruttering og psykisk og fysisk arbejdsmiljø sammen i forskellige projekter. Der var arbejdsmiljøkurser for alle medarbejdere i en uge, og der var ansat en arbejdsmiljøkonsulent til kun at beskæftige sig med arbejdsmiljø i hjemmeplejen (en kommune med ca. 50.000 indbyggere). En af de primære grunde til succesen på arbejdsområdet i denne kommunes hjemmepleje var, at man havde søgt og fået bevilget midler udefra til en styrket indsats. 

Problemer med rekruttering 
Som tidligere nævnt har der været perioder, hvor man har manglet folk i alle personalegrupper. På sygeplejeområdet, hvor man ikke kan kompensere med ufaglært arbejdskraft, koster det kommunen mange penge at bruge vikarbureauer. Ifølge en gruppeleder overskred man i det forgangne år vikarkontoen med en halv million kroner. Samme gruppeleder fortæller i forbindelse med det seneste jobopslag: 

”Nu har vi faktisk tolv ansøgere inde, og der er kun én af dem, der er uddannet [SOSU]. Og de andre har ingen uddannelse overhovedet. Så det er igen det dér med at rekruttere folk (…) Ja, det er både vanskeligt at rekruttere og at rekruttere gode folk. Jeg ved så ikke, om det specielt er i kommunen, men der er nok større problemer i kommunen, end der er andre steder (…) Jeg tror, det har noget at gøre med at højne standarden. Det er et job, der ikke har særlig høj prestige - at være hjemmehjælper.”

I dagspressen har der i foråret 2000 været store forventninger til, at sundhedsområdets rekrutteringsproblemer vil blive imødegået af velkvalificerede nydanskeres indtræden i sektoren. Af de ca. 100 ansatte i hjemmehjælpen, var tre nydanskere med anden etnisk baggrund, hvilket ikke engang svarer til fordelingen i befolkningen i Storkøbenhavn. Med denne case i baghovedet kan man ikke sætte sin lid til, at nydanskerne overstrømmer sundhedsområdet. Til gengæld er der store forventninger til den igangværende proces med BUM-strukturen. Gruppelederen siger: 

”I og med, at den nye BUM-struktur kommer, tror jeg, at det på længere sigt vil hjælpe på det [rekrutteringsproblemet]. Også i og med, at man skal have ansat os som gruppeledere. Jeg tænker på, at man får mere uddannelse og viden på alle niveauer.” 

Opbygningen af jobprofiler betyder, at man står meget bedre, når man skal ud og rekruttere, og det bliver nemmere at annoncere i dagbladene. Et andet fastholdelsesperspektiv, der blandt andet skal sikre, at medarbejderne føler større arbejdsglæde, er tydeliggørelsen af de målsætninger og værdier, man har i hjemmehjælpen. Det er forvaltningen, der har igangsat denne proces, som kan spores tilbage til servicelovens krav om kvalitetsstandarder. 

Opkvalificering i dagligdagen 
En af de ting, der kunne sikre et mere attraktivt arbejde, og som dermed, efter de interviewedes mening, ville betyde mindre sygefravær, ville være flere ansvarsopgaver for medarbejderne. Men under forudsætning af, at det er opgaver de ønsker. Interviewpersonerne kunne fortælle, at et mere værdsat arbejde ønskes af hjemmehjælperne. En middel hertil vil være en faglig opkvalificering. En sygeplejerske tror, at det nyoprettede samarbejdsudvalg kan være med til at nedbryde nogle af de faggrænser, der hindrer, at der kan ske en opkvalificering i dagligdagen. Sygeplejersken fortæller om hjemmehjælpernes fordomme overfor hendes faglighed: 

”Sådan nogle sygeplejersker er nogen, der ligesom er sat op på en høj piedestal, som man måske ikke tør snakke med. Hvis man på en eller anden måde fik fortalt, at vi bare er sådan nogle ganske almindelige mennesker, og at de bare skal komme.”

En tillidsrepræsentant fra FOA genkender faggrænseproblematikken:

”Det blev mere synliggjort, fordi nu har man bragt nogle mennesker sammen som ikke har arbejdet sammen før. Der opstår selvfølgelig nogle divergerende opfattelser af tingene. Vi skal ligesom bestræbe os på at lave et samarbejde, men vi har større udveksling faggrupperne i mellem.”

Sygeplejersken mener, at man ville komme et langt skridt mod en kompetenceudvikling med enten sidemandsoplæring mellem sygeplejerske og hjemmehjælp i dagligdagen hos klienten, eller med undervisning på temadage fra sygeplejerskerne. 

Generelt bliver plejeopgaverne mere og mere komplicerede, idet patienter udskrives tidligere og tidligere i sygdomsforløbet fra hospitalerne. Udviklingen skaber et stort behov for en faglig opkvalificering i hjemmeplejen. Især kan SOSU-assistenterne, men også hjemmehjælperne, med en mindre intern oplæring, tage nogle af sygeplejerskernes lettere opgaver - og velvilligheden er der hos sygeplejerskerne. Omtalte sygeplejerske har fx - med en meget enkel metode - afholdt intern opkvalificering. Hun hang en planche op i det grupperum, hvor folk holder pause og møder. Her kunne hjemmehjælperne skrive på, hvad de godt kunne tænke sig at få en større indsigt i. Metoden har vist sig at bringe forslag, som sygeplejersken på ingen måde selv var kommet frem til. Den interne opkvalificering efterlader en opgave til det nyetablerede samarbejdsudvalg for både medarbejderrepræsentanter og for ledere.

Alle de interviewede mener, at der er mulighed for, at BUM-strukturen kan føre til et mere attraktivt arbejde i hjemmeplejen, men tillidsfolkene påpeger, at det også kan være en barriere. Opdelingen mellem bestiller og udfører kan betyde, at hjemmehjælpernes tidligere råderum for selvforvaltning i opgaverne forsvinder. Fællestillidsrepræsentanten fra FOA siger herom: 

”Men det er nok en af de ting, der bliver mærket (…) vi har udførerenheden; vi har ikke bestillerenheden. Det vil sige, at vi bliver bestilt til at udføre nogle opgaver, hvor vi måske nok bliver mere låste. [Hvis der et] et behov, så har vi som hjemmehjælper frihed til at skønne - det har vi haft frihed til. Det er jeg blevet lidt bange for, at vi kommer til at få lidt mindre indflydelse på.”

Denne autonomi og selvforvaltning har været essentiel i hjemmehjælpernes dagligdag og udgør givetvis en stor del af arbejdsglæden. Med BUM-strukturen er der stor risiko for at miste denne fleksibilitet. Foreløbig er der ikke tænkt sådanne fleksible rammer ind i BUM-strukturen. BUM-strukturens succes hos 1) kunden, der ønsker fleksible muligheder, 2) medarbejderen, der ønsker arbejdsglæde og 3) ledelsen og forvaltningen, der ønsker nedbragt sygefravær, afhænger af, at en vis fleksibilitet i dagligdagen bevares. 

En af metoderne er, at ledere - men måske især tillidsfolkene - bliver bedre til at sælge budskabene og bliver bedre til at tage fat i de idéer, medarbejderne formulerer. Fællestillidsrepræsentanten siger om medarbejdernes forståelse af BUM-strukturen: 

”Jeg tror, problemet er, at man føler, at det er noget, der kommer udefra. Oppefra. At det ikke er vores idé – man føler ikke ejerskab. ’Nu har de fundet på noget nyt!’ Men det er måske det, at vi mangler noget ejerskab. For man kan jo også sige, at nogen af de ting, der kommer, det er jo ikke noget, man har kæmpet for.”

Case 9: Analyse af et amtssygehus

1. Kort præsentation et sygehus som case

Det udvalgte amtssygehus har ca. 3500 ansatte samt en kapacitet på ca. 900 senge med tilhørende behandlings- og serviceafsnit. Grundet arbejdspladsens størrelse og de mange faggrupper, tager casen udgangspunkt i to afdelinger: Den gynækologiske og den kirurgiske afdeling, hvorefter der er suppleret med et par andre interviewpersoner. De interviewede personer er: En overlæge; en sygeplejerske; en portør; en lægesekretær; samt det administrative personale hos sygehusdirektøren og personalechefen.

2. Sygehusets opbygning

Sygehuset er organisatorisk opdelt i henholdsvis undersøgelses-, behandlings- og sengeafdelinger samt service, drift og stabsafdelinger. Hver afdeling har sin afdelingsledelse, der på sengeafdelingerne består af en administrerende overlæge samt oversygeplejersken. Sygehusledelsen består af sygehusdirektøren, chefsygeplejersken og cheflægen, der gennem den overordnede koordinering skal sikre, at de forskellige afdelinger på sygehuset fremstår i en helhed.

Sygehuset har oprettet samarbejdsudvalg, der skal udvikle det daglige samarbejde mellem ledelsen og medarbejderne. Derudover er der oprettet lokale samarbejdsudvalg (LSU) på afdelinger og funktionsområder af en vis størrelse, hvor ledelse og medarbejderrepræsentanter mødes minimum fire gange årligt. Endelig har sygehuset det overordnede samarbejdsudvalg (HSU), der drøfter forhold af lidt bredere karakter én gang om måneden. Under HSU har man nedsat en række udvalg såsom uddannelsesudvalg, et redaktionsudvalg etc. Samtidig kører man også med kontaktudvalg, der består af én tillidsrepræsentant fra hver af faggrupperne på sygehuset. Dette udvalg, der holder møde hver måned, vejleder og rådgiver medarbejderrepræsentanterne samt udvælger repræsentanterne til HSU. I alle afdelinger vælges der hvert andet år minimum én sikkerhedsrepræsentant fra både ledelse og personale.

3. Hovedpointer

•	Kompetenceudvikling
Udfoldelsen af kompetenceudvikling på sygehuset begrænses i høj grad af manglende tid og begrænsede økonomiske ressourcer. Viljen er der hos både ledere og medarbejderrepræsentanter til kompetenceudvikling, men kurserne er for dyre i forhold til de bevilligede midler, og begge parter ser det generelt som problematisk at hive folk ud af de pressede vagtskemaer. Lykkes det imidlertid en afdeling at få bevilget penge fra amtets ’kompetenceudviklingspulje’, viser det sig, at pengene typisk går til at få identificeret nogle behov (fx med ekstern konsulenthjælp) – behov, man efterfølgende ikke har midler til at følge op på gennem den egentlige kompetenceudvikling af medarbejderne. Ydermere viser det sig, at medarbejderrepræsentanterne på mange felter er bedre rustede og informeres hurtigere end deres nærmeste leder. 
Ledernes manglende kompetencer indenfor personaleledelse og begrænsede flair som menneskekendere er i de senere år i stigende grad blevet synliggjort og har resulteret i, at tillidsrepræsentanterne i højere grad end tidligere har fået en psykologrolle i forhold til deres pressede kollegaer. 
Udviklingstiltag i forhold til overlægernes ledelseskompetencer har endvidere gjort det klart, at det kræver både tid og tålmodighed at få lægerne til at acceptere, at personaleledelse skal gå hånd i hånd med den faglige ledelse.

•	Decentral arbejdstid
Rammeaftalen om den decentrale arbejdstid var kun i begrænset udstrækning kendt blandt ledere og medarbejderrepræsentanter på sygehuset. Flere barrierer har vist sig at komme i vejen for udarbejdelsen af de decentrale aftaler, hvorfor ideen aldrig har fundet ordentligt fodfæste hos parterne. Det har vist sig at være yderst problematisk at udforme én arbejdstidsaftale, som de meget forskellige faggrupper (og deres faglige organisationer) på en afdeling vil acceptere. Et andet fundamentalt problem har vist sig at være, at sygehusets forskellige afdelinger er så gensidigt afhængige af hinanden, at en arbejdstidsaftale i én afdeling ofte vil kræve, at andre afdelinger følger trop med indgåelse af en lignende aftale. De enkelte forsøg, der har været fra centralt hold på at anvende rammeaftalen, er - afledt af ovenstående problemer - allerede blevet kuldsejlet i udformningsfasen.

•	Budgetter
Rammestyringen af sygehuset skaber et stående paradoks for afdelingslederne på sygehuset. Et paradoks, der forplanter sig på alle niveauer i sygehuset ifølge både medarbejderrepræsentanterne og lederne. Skal man afskaffe ventelisterne, producere mere og dermed overskride budgettet (fx koster protesen til en hofte 40.000 kr.), eller skal man holde igen på aktivitetsniveauet, være mindre produktive og overholde budgettet - men få politikerne på nakken, fordi ventelisterne bugner? Sygehusverdenen er et af de politisk følsomme områder, der sættes under heftig mediebevågenhed. Presset mærkes af både ledere og medarbejderrepræsentanter og giver sig udslag i bratte kursændringer og en lind strøm af nye politiske krav om fx nedbringelse af ventelister og lignende. Lederne pressede situation møder stor forståelse fra medarbejderrepræsentanterne - de er klar over de mange uforenelige krav, der stilles til lederne. En fællestillidsrepræsentant fremhæver, at dilemmaet forstærkes af, at der er for lang en kommandovej fra dem, der sidder ude på afdelingerne, til dem, der sidder inde i amtet og stiller krav til sygehusledelsen. 

4. Kompetenceudvikling

På sygehuset ligger de generelle tiltag omkring kompetenceudvikling på udviklingsafdelingens bord. Derudover er der i amtet blevet oprettet et udviklingscenter, der tilbyder åbne kurser og konsulentbistand indenfor de prioriterede indsatsområder. Sygehuset havde et uddannelsesbudget i 1999 på 3,17 millioner årligt, heraf fordeles 1,289 millioner mellem afdelingerne, mens resten administreres af udviklingsafdelingen. Uddannelsesudvalget (nedsat af HSU, bestående af tre medarbejderrepræsentanter, to lederrepræsentanter, et medlem af sygehusledelsen (formand)) fordeler et fast grundbeløb til alle afdelingsområder efter en fordelingsnøgle, der godkendes af den administrerende overlæge. 

Personaleafdelingens kvalitetsprojekt
I casen tages der udgangspunkt i et specifik kompetenceudviklingsprojekt, man på interviewtidspunktet var i gang med i personaleafdelingen på sygehuset. I de øvrige afdelinger var man ikke i gang med egentlige projekter, hvorfor valget er faldet på dette projekt.
 
Personaleafdelingen har, efter ansøgning, fået bevilget 75.000 kr. fra amtet til et kvalitetssikringsprojekt. I projektet har man sendt spørgeskemaer ud til 500 ansatte på sygehuset omkring deres tilfredshed med - og forventninger til - personaleafdelingen. Hensigten har været, at projektet skal opfølges af et kompetenceudviklingsprojekt, således at man får afdækket på hvilke områder, personaleafdelingen mangler kompetence i forhold til behovene på sygehuset. LSU har fungeret som styregruppe og har stået for kontakt og møder med den eksterne konsulent, der har hjulpet med udformningen af et spørgeskema.

Personalechefen valgte selv indsatsområdet uden egentlig inddragelse af medarbejderrepræsentanterne. Som forholdsvis ny i afdelingen så han et klart behov for at få sat fokus på en udvikling af kompetencerne i afdelingen. Responsen fra medarbejderne har været god; de har, ligesom personalechefen, været klar over, at der var behov for forandringer.

Erfaringerne med projektet har været gode, og personalechefen har derfor ambitioner om at følge op på projektet til næste år og derigennem udnytte, at ressourcerne er blevet investeret og systemet udviklet. Projektet falder i forlængelse af den ’dialogbaserede aftale’, der er blevet indgået med amtet. Registreringen af, hvad man laver i afdelingen, som projektet har hjulpet til at dokumentere, kan også bruges i forhold til aftalen med amtet. En sådan dokumentation kan ifølge personalechefen virke som et værn mod omverdenens stigende krav. Personalechefen udtrykker det således:

”Det er kommet frem, at hver 10. medarbejder er i forandring hver måned. Nogle kommer til, nogle fra, nogle får orlov, nogle går op/ned i tid. Det er over en statistik, vi har kørt i 4-5 måneder.  Sådan nogle tal er jo gode at få frem, når vi skal prøve at forklare omverdenen, hvorfor vi nogle gange har lidt svært ved at nå det hele.”

Det er altså ikke kun indad til, men også udadtil, at et kompetenceudviklingsprojekt har vist at lønne sig for afdelingen. Med en dokumentation af aktivitetsniveauet er der også skabt et fundament for en dialog mellem medarbejderrepræsentanter og ledere om de fremtidige udefra kommende krav.

De 75.000 kr. fra amtet strækker dog ikke langt i forbindelse med et kompetenceudviklingsprojekt. Pengene er hovedsageligt gået til en ekstern konsulent, og resultatet er, at når man efterfølgende skal følge op på kvalitetssikringsprojektet, er der ingen penge tilbage til at sikre kvaliteten gennem den egentlige kompetenceudvikling af medarbejderne. Et dilemma som både ledere og tillidsrepræsentanter er opmærksomme på. Personalechefen konstaterer følgende:

”Ja, vi har ingen penge til det. Vi har fået de dér 75.000 kr. til et kompetenceudviklingsprojekt, men de går jo hovedsageligt til en konsulent. Opkvalificeringen af medarbejderne - vi er 25, og har 15.000 kr. i alt på årsbasis!”

Når dilemmaet skal imødekommes, erkender personalechefen, at der kan blive behov for alternativ tænkning hos ledere og medarbejderepræsentanter. Et af hans forslag er at skabe en arbejdsplads-udveksling med nogle eksterne institutioner. Personalechefen beskriver idéen således:

”Man kunne fx udstationere nogle af vores medarbejdere eksternt. Når nu man skal til at snakke socialt kapitel, så har jeg faktisk den idé, at man kunne få en eller to ud og sidde på et socialkontor og være med ved bordet, hvis det kan lade sig gøre (…) Selvfølgelig er det med baggrund i, at vi ingen penge har, men jeg tror da også, at det er en god måde at lære det på.”

En barskere metode kunne ifølge personalechefen være at spare medarbejdere ved at flytte midler over til kompetenceudviklingsposten. Personalechefen giver udtryk for, at der i stigende grad er blevet behov for at få noget assistance på personalesiden. Det drejer sig både om personer med baggrund i ’human resource management’, men også om at rekruttere nogle, der er gode til formidling og kommunikation. Den nye løndannelse har været med til at skabe et øget behov for dette, når eksempelvis de mange nye tiltag skal meldes ud i systemet.

Spændingsfeltet mellem leder og tillidsrepræsentanternes kompetencer
Ifølge alle de interviewede er der ingen tvivl om, at tillidsrepræsentantene er klædt bedre på end lederne i forhold til mange af de nye udfordringer. En af oversygeplejerskerne giver udtryk for, at tillidsrepræsentanterne er langt bedre informeret end lederne, hvorfor hun også er blevet utrolig opmærksom på at bruge dem. Oversygeplejersken udtrykker det således:

”De [TR] får ofte informationerne hurtigere end vi andre direkte fra deres organisation. Jeg har gjort opmærksom på, at det er urimeligt, at jeg som oversygeplejerske ikke har de samme informationer til rådighed. Jeg får materialet via tillidsrepræsentanten, før jeg selv modtager det. Det er da stødende…”

Oversygeplejersken mener, at der er et klart behov for, at informationskanalerne til lederne forbedres, men hun har umiddelbart svært ved at gennemskue, hvor kæden knækker. Indtil der bliver gjort noget, er faktum imidlertid, at lederne ikke er ordentlig rustet, og derfor i stedet må alliere sig med tillidsrepræsentanterne for at holde sig up to date. 

Sygehusdirektøren pointerer, at man på sygehuset i den senere tid har indset behovet for at sætte fokus på lederrollen. Som konsekvens heraf er der blevet etableret en grundlæggende lederuddannelse for mellemledere, hvor der efter planen skal komme 80 igennem i løbet af år 2000. Sideløbende har amtet arrangeret en række leder/mellemlederkurser, hvor 25 ledere fra sygehuset har deltaget. Derudover har man etableret en udviklingsgruppe med eget budget samt en lederpulje, der gør det muligt at søge midler til en masteruddannelse. Samlet er der ifølge sygehusdirektøren flere initiativer end nogensinde. Hun kommenterer udviklingen således:

”Der er klart større lyst til de her uddannelser blandt oversygeplejersker og lægesekretærer end blandt overlæger... de har det sådan: ’Hvad skal vi egentlig bruge det til?’ Men når de går igennem, så er der altså mange, der har sådan en ’aha-oplevelse’, ’Nårh, det er dét, der er ledelse.... det er dét, I vil!’”

Tillidsrepræsentanten for lægesekretærerne mener, at det først og fremmest er i forhold til de sociale kompetencer som leder, at en del af lederne inden for sygehusverdenen burde være bedre rustet. Lægesekretæren formulerer her, hvad lederne burde lære noget omkring: 

”Hvordan man behandler folk, så de ikke bliver psykisk syge og går hjem og spiser stesolider efter arbejdet - generel personaleledelse, det gælder også afdelingssygeplejerskerne, de er mere faglige ledere. Og når det nu er dem, der sidder på ledelsen.”

Gennem hvervet som tillidsrepræsentant har hun i langt højere grad end tidligere at gøre med folk, der døjer med psykiske problemer. Ledernes manglende menneskekundskab har resulteret i, at rollen som tillidsrepræsentant i stigende grad består i at yde psykologhjælp. Tillidsrepræsentanten beskriver dilemmaet:

”Man skulle tro, at det var løgn de ting, som lederne går op i. Jeg ved ikke, hvad jeg skal gøre, fordi det er så pinligt (…) min rolle er at være lytter (…) Denne her sygehusverden er så hård ved folk. Der er kommet flere af de psykiske problemer.”

Tillidsrepræsentanten tror, at de stigende problemer med lederne i høj grad er afledt af en kravinflation, som ledernes konfronteres med. Afdelingerne bliver flyttet rundt i huset, de laves om, og afdelingslederne mødes af mange krav fra den øverste ledelse. Hun tolker udviklingen således, at der er kommet større krav til sygehusledelsen, som så har forplantet sig i afdelingerne. Konsekvensen opleves således:

”Så sidder jeg tilbage med den hulkende kollega… Det er sket meget, bare de 14 år jeg har været her, men jeg kan godt klare det. Når jeg cykler hjem, kører jeg det hele igennem i hovedet…”

Tillidsrepræsentanten føler sig rimeligt klædt på i forhold til den nye dimension i tillidshvervet og har da også været på et to ugers psykologikursus. Trods forståelsen for ledernes mange udefra kommende krav er frustrationen over, at ledere og medarbejdere ikke selv kan håndtere problemerne på afdelingerne, stor. Til tider har problemerne vist sig at være funderet i en skjult dagsorden. Som lægesekretæren beskriver det:

”Der er kommet flere, der henvender sig til mig. Det kommer også an på de ledere, der sidder. Nogle gange er det jo, fordi de vil af med folk, så er det rart hvis de var åbne - også for dem der sad på den anden side.”

Sygehusdirektøren skitserer problemet således:

”Der har vi så det problem, at afdelingsledelserne/lægerne ikke er gearet til det - den decentrale administration.” 

En administrerende overlæge beskriver i den forbindelse et eksempel på, at lægerne godt kan virke lidt genstridige. Han beskriver et projekt, der blev iværksat, idet den tidligere afdelingsledelse havde besluttet at udvikle afdelingen ved at danne såkaldte ledelsesteams. Af lægerne blev initiativet imidlertid tolket som om, at man ville pådutte dem økonomisk ansvar, og forsøget endte som et stort flop. Ifølge overlægen var lægerne absolut uinteresserede og sagde pænt nej tak. Overlægen beskriver det uheldige forløb med de ’trodsige læger’ således:

”Så stod der en stakkels konsulent inde fra amtet og gjorde alt, hvad han kunne for at motivere denne her samling, men der var overhovedet ingen, der ønskede at deltage (...) Det var simpelt hen fastlåste positioner og manglende forståelse. Det endte derfor i ét kaos med råben og skrigen og fornærmede folk.”

Overlægen mener, at man, for at komme igennem med et sådant tiltag, burde have modnet lægerne på forhånd. Manglende indføling fra afdelingsledelsen var skyld i, at projektet faldt til jorden med et brag. Forsøg på at sende lægerne til psykologsamtaler for at få klarlagt deres ledelsespotentiale var bestemt ikke måden at få løsnet op omkring ledelse i afdelingen. Overlægen beskriver situationen således:

”Det var sgu planlagt, at man skulle til psykologsamtaler og i og med, at man blandede en psykolog ind i det, og folk skulle have deres lederprofiler og sådan. Allerede før de startede, havde de jo middelsvær kvalme bare af at møde op. De var slet ikke motiverede for det. Det har så gjort, at det er ikke er så nemt bagefter for den nye afdelingsledelse at sige, at: ’Nu skal vi altså i gang med noget, der minder lidt om det’.”

Den administrerende overlæge har - afledt af erfaringen i afdelingen - derfor måttet sande, at man nøje skal overveje og holdningsbearbejde, inden man iværksætter banebrydende initiativer i en forholdsvis fastlåst sygehusverden. Om nogle af de projekter, han siden hen selv har igangsat, har han indset, at det kræver en tilpasning af de ansattes bevidsthed og af deres rolle i afdelingen for at få dem til at agere anderledes. Han beskriver oplevelsen således:

”For et år siden satte vi en del projekter i gang. Det har været meget karakteristisk, at først var det meget svært overhovedet at få nogle i gang. Nogle af dem [lægerne] er dog kommet i gang med store fødselsvanskeligheder, mens andre sidder med korslagte arme og venter.”

Der er ifølge overlægen mange dilemmaer iboende idéerne om kompetenceudvikling og den øget fokus på bedre ledelse. Han beskriver det således:

”Problemet er, at vi gerne vil udvikle kompetence for vores læger; vi vil gerne klæde dem på til at varetage nogle funktioner, ud over bare det at behandle patienter. Men ligeså snart du gør det, så tager man noget af deres tid fra det faglige, også det de forsker i, det de er interesserede i. Jeg prøver så at komme og sige, at nu skal du altså påtage dig noget arbejde, som dybest set ikke interesserer dig.”

Overlægen uddyber omkring det at uddanne overlægerne til mere personaleledelse:

”For det første er det jo dyrt at klæde dem på, fordi amtet har nogle lederkurser, hvoraf en del koster en halv bondegård. Men det, der er endnu værre, er, at det bruger tid. Vi har ikke personaleressourcer til at sende folk på kurser i længere tid. Vi kan klare én ad gangen, dvs. at når de er klædt på til at være driftsansvarlige overlæger alle sammen, så er der gået ti år.”

Men udover penge og knappe tidsmæssige ressourcer tyder alt på, at både medarbejderrepræsentanter og ledere skal væbne sig med tålmodighed og indse, at udviklingstiltag ikke gennemføres natten over. Det er et faktum, at de meget stærke faglige traditioner i sygehusverdenen kan være en barriere, der sinker forsøg på udvikling. Den administrerende overlæge forklarer således: 

”Lægerne har ikke respekt for en lægelig leder, som kun er leder. Hvis vedkommende ikke kan præstere noget lægeligt, har de ingen respekt for ham - sådan er det. Og det nytter ikke noget, at man sender nogen på kurser for det. Det kan man ikke ændre - det kommer i hvert fald til at tage lang tid.”

Barriererne for kompetenceudvikling syntes mangesidede i casen, men domineres ikke af problemer i spændingsfeltet mellem tillidsrepræsentant og leder. Både tillidsrepræsentanter og lederne er egentlig klar over, at mange af lederne (især lægerne) mangler kompetencer i forhold til egentlig personaleledelse. Derudover er det økonomien, de tidsmæssige ressourcer og faglige traditioner der står i vejen for kompetenceudviklingen. 

5. Rammeaftale om decentral arbejdstid

Rammeaftalen om den decentrale arbejdstid, der trådte i kraft den 1. april 1999, har til hensigt at øge fleksibiliteten på den enkelte arbejdsplads, således at man decentralt kan indgå aftaler om arbejdstid, der i højere grad tilpasses arbejdspladsens og personalets behov. Idéen er, at der indgås én fælles aftale for alle de faggrupper i en afdeling, der skal deltage. Aftalen bør tage højde for forhold omkring både produktionen, de ansattes arbejdsliv og privatlivet.

Grundelementerne som den decentrale aftale skal indeholde er: Informationer omkring betalingssatser; afspadseringsregler; samt en skitsering af mulighederne for indflydelse på arbejdstidsplanlægning/tilrettelæggelse.

Hovedparten af de interviewede - med undtagelse af fællestillidsrepræsentanterne og personalechefen - havde ikke hørt om muligheden for at lave en decentral arbejdstidsaftale. En oversygeplejerske, der heller ikke kendte til aftalen, blev efter eget ønske kort informeret om formålet med aftalen. I sin umiddelbare respons på idéen vurderede hun herefter mulighederne for en anvendelse af aftalen på sygehuset, men skitserede også straks et par oplagte problemfelter i denne forbindelse. Oversygeplejersken pointerer således:

”Hvis vi skal have åbent om aftenen, er det nødvendigt at se på alle sygehusets  funktioners åbningstid for at den ambulante konsultation kan anvendes optimalt, således at patienten kan få foretaget diverse undersøgelser som røntgenundersøgelse, blodprøver m.m. under det samme besøg. Skal operationsstuerne udnyttes udenfor normal arbejdstid til planlagt kirurgi, vil det forudsætte øget bemanding, ikke kun på operationsafdelingen, men også på opvågnings og sengeafsnit….”

Oversygeplejerskens eksempel fremhæver, at det indenfor sygehusverdenen ikke er så ligetil at udforme decentrale arbejdstidsaftaler. En kommentar fra oversygeplejersken om, at ’vi er infiltreret i hinanden’, illustrerer problemstillingen. På et sygehus er det ikke nok blot at lave en decentral arbejdstidsaftale om at holde aften åbent på en afdeling - det et nødvendigt at tænke hele sygehuset med.

Udover problemerne med at få sygehuset til fungere som en helhed, som skitseret af oversygeplejersken, har det vist sig at være yderst problematisk at udforme én arbejdstidsaftale, som de meget forskellige faggrupper på en afdeling kan passe ind under. Dette har formentlig været grunden til, at rammeaftalen ikke er generelt forankret på sygehuset.

De enkelte forsøg, der har været fra centralt hold på at anvende rammeaftalen, er allerede blevet kuldsejlet i udformningsfasen. Overenskomster, indgroede faglige traditioner og gængse måder at gøre tingene på skabte, ifølge personalechefen, så store barrierer i forbindelse med udarbejdelse af en decentral aftale, at man aldrig kom videre end til tegnebrættet. Som personalechefen beskriver det, ’ligger aftalen derfor lidt i mølposen’. Man forsøgte at lave en aftale med Dansk Sygeplejeråd (DSR) om noget rådighedsvagt, men dette nægtede DSR, idet amtskredsen havde fået forbud fra hovedforbundet.

Man har dog planer om at udbrede indsigten i mulighederne på arbejdstidsområdet. Ifølge personalechefen skal afdelingsledelsen inden længe på en konference, hvor de vil blive informeret om arbejdstidsreglerne - både i forhold til overenskomsterne og rammeaftalen. Så måske er der alligevel håb forude for en anvendelse af rammeaftalen på sygehuset.

Når personalechefen skal vurdere rammeaftalen, lyder det således:

”Det store behov for at udmønte de dér regler er der nok ikke. Man er jo endnu ikke nået til at udnytte de regler, der rent faktisk står i overenskomsten.”

Personalechefen ser en tendens til, at man - grundet problemer med rekrutteringen - udnytter reglerne mindre og mindre. Et eksempel på dette er, at man ikke bruger overenskomstreglerne omkring weekendvagter til noget. Reglerne siger, at man højst må have vagt hver anden weekend, men håndhævede man dette, ville det ifølge personalchefen være umuligt at tiltrække folk. Man har derfor været nødsaget til at indordne arbejdstidstilrettelæggelsen således, at de kun skal arbejde hver tredje weekend. Personalechefen skitserer tendensen således:

”Hvor man lukker overenskomsterne op, så lukker man faktisk i på den anden led, fordi folk ikke vil arbejde under de forhold. Rekrutteringsmæssigt er man nødt til at gå den anden vej og lave nogle ansættelsesbetingelser, hvor man ikke kommer ud i hjørnerne af overenskomsten. Man benytter sig heller ikke af 10 timers vagter. Derfor er det min oplevelse, at det er egentlig ikke så forfærdelig vigtigt at få ændret mulighederne i overenskomsterne - du kommer alligevel ikke ud i hjørnerne af det.”

Personalechefen fortæller, at han mødte flere barrierer, da han for nogle år siden skulle have stråleafdelingen til at have aften åbent. Man kunne ikke bare beslutte, at folk skulle møde senere, det var de ikke vant til. Vanetænkning og traditioner gjorde, at personalechefen stod overfor en stor pædagogisk opgave med at få fortalt hvilke muligheder, der rent faktisk lå i overenskomsterne. Personalechefen uddyber en anden problemstillingen, man stod overfor i forhold til ingeniørerne således:
 
”Vi skulle også have ingeniørerne til at arbejde om aftenen, men overenskomsten siger ikke noget om, hvad de skal have for at være der om aftenen. Det blev af Amtsrådsforeningen tolket som, ’jamen, det skal de da ikke have noget for’. Af ingeniørerne blev det tolket som, ’det kan vi slet ikke ifølge vores overenskomst’.”

Tillidsrepræsentanternes rolle i forbindelse med de decentrale arbejdstidsaftaler har, ifølge personalechefen, ikke været at fortælle deres kollegaer om, hvad der står i overenskomsten. I stedet har de gået forrest som repræsentanter for de kollegaer, der kræver mere i løn for at øge deres fleksibilitet, og har dermed bidraget til at gøre det vanskeligt at anvende aftalen.

Ifølge personalechefen vidner denne konflikt om, at det politiske system slet ikke er gearet til en sådan rammeaftale. Afledt heraf er det også problematisk for det ledelsesmæssige system at anvende aftalerne. Et eksempel på et ledelsesmæssigt dilemma er, at man i tilfældet skitseret ovenfor frygtede, at nogle ingeniører ville sige op. Dette ville igen give problemer med at overholde produktionen, og så ville man have politikerne på nakken, fortæller personalechefen. Den omfattende politiske bevågenhed ligger latent i alle overvejelserne på sygehuset. Intentionerne omkring mere fleksibel arbejdstidstilrettelæggelse kommer til at stå i skyggen af andre mere presserende problemstillinger. Personalechefen følger op:

”Det handler om rekruttering og frygten for at komme i en situation, hvor man ikke kan producere. Der er så meget fokus på ventetider, kvalitetsmål, alle de der politiske mærkesager, så som kræftpakken osv. Det gør altså, at man bliver angst i den anden ende og ikke er parat til at tage konflikter på det, der står i vores overenskomsterne.”

6. Budgetoverholdelse versus ventelister

Fællestillidsrepræsentanten for portørerne ser rammestyringen som et stort paradoks. Han kalder det ’ventelisteproblematikken’: At man på den ene side kan have haft et godt år, hvor man har udført bunkevis af operationer og dermed har imødekommet kravet om at afskaffe ventelisten, men på den anden side har været nødt til at overskride budgettet, fordi det koster penge at producere. Om det umulige dilemma, ledernes sættes i, udtrykker portøren således:

”Man får pålagt begge dele. Ventelisterne skal væk, og samtidig skal der laves en besparelse. Det er klart, at jo flere patienter man kører igennem, jo dyrere bliver det. Det kan jo ikke undgås, og det ved politikerne da også godt. Bare protesen til en hofte koster 40.000 kr.…………og det er derfor, at jeg siger, at jeg godt kan forstå dem [lederne] lidt, for det er utaknemmeligt for dem.”

Sygehusdirektøren beskriver de til tider modstridende krav på et sygehus, der er rammestyret, således:

”Sygehusvæsenet er rammestyret... i modsætning til andre områder, som er taxameterstyret. Vi SKAL holde en bevilling, og vi SKAL få pengene til at strække!”

Fællestillidsrepræsentanten for portørerne mener, at grunden til, at man havner i et sådant dilemma, er, at kommandovejen er for lang til dem, der i sidste ende bestemmer. Tillidsrepræsentantens ord stopper ved sygehusdirektøren, men i virkeligheden har hun har fået den direkte ordre om, hvordan tingene skal være i amtet. Tillidsrepræsentanten udtaler frustrationen således:

”Sygehusdirektøren kan selvfølgelig også godt protestere, men det er ikke sikkert, at sygehusdirektøren vil sige det til mig. Derfor er kommandovejen for lang. Hvorfor kan vi ikke gå med ind, når de beslutter i amtet, at de både vil lave en besparelse og have ventelisterne ad vejen? Man kunne da godt stille det enkle spørgsmål: ’Hvordan’?”
 
Problemerne med både at opfylde mål og økonomisk ramme er, ifølge personalechefen et meget udbredt skisma på sygehusets mange afdelinger, som både ledere og medarbejderrepræsentanter er bevidste omkring. Personalechefen skitserer problemet i sygehusverdenen således:

”Patienter presser på. Fagpersoner ved, at de kan hjælpe dem, men ikke har ressourcerne til det. Så er der nogen, der i en eller anden grad tager sig de ressourcer. Det må man jo konstatere, at når man har et budget, og man overskrider det. Det er jo selvforvaltning, og det er jo så gået godt i nogle år, men spørgsmålet er, hvor længe det bliver ved med at gå godt. Det stopper sygehusledelsen formentlig.”

Også portørerne føler, at der kommer pres oppefra. For dem har det især givet sig udslag i gentagne trusler om, at alle hospitalsmedhjælpere og portørerne skal slås sammen til at danne ét team af servicemedarbejere. Et træk, der møder stor modstand fra portørerne. Fællestillidsrepræsentanten for portørerne kan imidlertid godt se, at det er en generel tendens, at de forskellige faggrupper sættes under pres. Og når det politiske pres rammer sygehusverdenen, virker det som om, at ledere og medarbejderrepræsentanter i vid udstrækning sympatiserer med hinanden og danner fælles front. Portøren udtaler:

”Alle i systemet føler sig presset på en eller anden måde, og så presser de selvfølgelig videre. Hvis der er en besparelse, så skal den jo findes.”

En administrerende overlæge beskriver budget-paradokset således:

”Nogle administratorer har været yderst gode til at holde aktivitetsniveauet nede, for så ved de, hvor nemt de har ved at overholde budgettet. Andre har ikke været så gode til at holde aktivitetsniveauet nede og er derfor blevet pressede. Det kan ligge år tilbage, men der er ingen, der kan fortælle dig, hvad vi burde lave.”
 
Man skyder under målet og nedsætter aktivitetsniveauet for i fællesskab at kunne nå de uforenelige krav.